Manyweb.ru - Каталог официальных сайтов Добавьте сайт в каталог manyweb.ru Наш сайт в каталоге manyweb.ru Доски Бесплатных Объявлений - Услуги - Доски Продвижения doski-pro.ru УруРу - Каталог ресурсов Интернет. Государство, бизнес, политика, право, авто, СМИ
Рассылки Subscribe.Ru
Обучение в энергетике
Подписаться письмом
счетчик посещений Реклама в системе обмена посетителями и обмена письмами Реклама в системе обмена посетителями и обмена письмами Verification: f288e6b6068cd609 - 27593866577BD299B1B70189B79D9F77 Verification: f288e6b6068cd609 Наш сайт в каталоге manyweb.ru Наш сайт в каталоге manyweb.ru


Рейтинг@Mail.ru Реферальные банеры Реферальные банеры Реферальные банеры Контекстная Реклама на Link.ru < !DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01//EN" "https://www.w3.org/TR/html4/strict.dtd">

БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ » Тестовый форум » СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ


СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Сообщений 1 страница 7 из 7

1

Принципы управления согласно стратагемам

Искусство управления организацией и искусство управления войском, в конечном итоге, сводятся к искусству управления людьми. Поэтому они во многом основаны на схожих приемах. Более того, приемы и стратагемы играют столь значительную роль в искусстве управления, что его нередко отождествляют с ними. Освоивший особенности стратагемного мышления может обеспечить себе выигрыш в состязании даже с более сильным противником. Как учил Сунь-цзы, «возможность победы заключена в противнике, но непобедимость заключена в себе».
Одним из знаменитых древнекитайских произведений военно-управленческой теории является трактат Сунь-цзы «Искусство войны» (VI — V вв. до н. э). Оригинальный текст трактата состоит из тринадцати глав различного объема, каждая из которых посвящена конкретной теме. В трактате представлены основные принципы организации эффективного взаимодействия как с противником, так и с подчиненными; знание этих принципов может быть полезно в управленческом взаимодействии руководителя с оппонентами и сотрудниками. Вот некоторые управленческие принципы, метафорично описанные в трактате «Искусство войны»:

1. Побеждай без сражения.
2. Избегай «полного», а занимай «пустое».
3. Награждай и наказывай умело.
4. Заботься о противнике.

1. «Побеждай без сражения».
Лучший способ выиграть войну — вообще не вести ее. Лучший способ уничтожить врага — это сделать его другом. Если не удается сделать противника другом, следует разрушить его замыслы. Изменить его представления о возможных последствиях конфликта, чтобы он отказался от самой мысли о нем. Если не удастся разбить замыслы, надо разбить его союзы. Увидев, что союзники покидают его, он если и не откажется от намерения, то отложит его исполнение до прояснения ситуации. Если же война неизбежна, то нужно перенести заботу на армию противника.
Способность победить, не уничтожая противника, а умело уклоняясь от открытого сражения и добиваясь превосходства стратегическими средствами, — хорошее качество искусного управленца.

2. Избегай «полного», а занимай «пустое».
Не нужно стремиться быть сильнее врага. Лучше найти место, где враг слабее вас. Военное искусство — это искусство удара твердого по пустому.
Сунь-цзы писал: Напасть и при этом наверняка взять — это значит напасть на место, где противник не обороняется. Оборонять и при этом наверняка удержать — это значит оборонять место, на которое он не может напасть. Поэтому у того, кто умеет нападать, противник не знает, где ему обороняться; у того, кто умеет обороняться, противник не знает, где ему нападать. Поэтому, если я хочу дать бой, я нападаю на место, которое он непременно должен спасать.
Не следует считать, что использовать этот принцип непорядочно или неспортивно. В борьбе вы совершенно не обязаны показывать себя только в лобовой конфронтации. Даже лев не преследует самую быструю антилопу, он выбирает самую доступную.Этот принцип эффективен и в управленческом взаимодействии. Например, если против вас выдвигают несколько обвинений, то сначала лучше разбить самый слабый из аргументов. Опровергнув его, вы поставите под сомнение оставшиеся и усилите свои позиции, подготавливая победу.
Данная стратегия эффективна и в бизнесе. Нередко менеджеры пытаются решить свои стратегические проблемы, нападая на сильные позиции конкурентов (то есть стремятся подражать конкурентам в том, в чем те преуспели, и хотят добиться схожих результатов теми же средствами). Подражание — самый грубый вид стратегии. Чтобы добиться успеха, нужно не копировать стратегические схемы, которые применяет конкурент, а вырабатывать собственную уникальную стратегию. Иначе даже в лучшем случае суждено постоянно отстаивать почетное второе место. Стратегическое мастерство проявится в полной мере, если вы сумеете обратить свою силу против слабости конкурента. Только на этом пути можно получить максимальный успех, сохранить ресурсы и избежать длительной и дорогой борьбы на истощение.

3. Награждай и наказывай умело.
В трактате «Искусство войны» затрагиваются проблемы взаимодействия и взаимоотношений руководителя с подчиненными, которые можно назвать «награждай и наказывай умело».
Для хорошего управленца важно научиться правильно и соразмерно использовать имеющиеся у него возможности поощрения и наказания подчиненных, не бросаясь при этом в крайности. Китайский философ Ду My в комментариях к принципам Сунь-цзы говорил: «Чрезмерные награды указывают, что полководец исчерпал прочие средства; чрезмерные наказания указывают, что он пребывает в сильном расстройстве. Хороший полководец применяет то и другое, избегая крайностей».
Это особенно значимо для руководителя, недавно назначенного на должность. Такому руководителю необходимо с самого начала выбрать правильную манеру поведения, введя временный мораторий на существенные наказания и поощрения подчиненных. Прежде следует ближе познакомиться с ними, изучить достоинства и недостатки каждого из них, а также то, как они работали ранее.

4. Заботься о противнике.
В трактате Сунь-цзы рассматриваются и особенности взаимодействия с противником. Так, в седьмой главе раскрывается принцип, который в современных трактовках часто выражают фразой «Заботься о противнике, сделай его поражение приемлемым для него».
...если войско противника идет домой, не останавливай его; если окружаешь войско противника, оставь открытой одну сторону; если он находится в безвыходном положении, не нажимай на него; это и есть правила ведения войны.
Основная мысль этого принципа заключается в следующем: думай не только о том, как ты победишь, но и о том, как именно противник будет побежден. Что значит для него поражение, и по какой дороге он к нему пойдет. Эта дорога должна быть для него удобна или, как минимум, приемлема на каждом этапе.
Если использовать этот принцип в управленческом взаимодействии, например, с партнером, который был уличен в неискренности, то не следует просто настаивать на том, чтобы он признал это. Надо сделать такое признание приемлемым для него. Помочь партнеру сохранить лицо, самоуважение и надежду на уважение других. Это позволит сохранить самого партнера, по крайней мере, не сделать его своим врагом.

* * *

Другим шедевром военной теории управления является трактат «Тридцать шесть стратагем», который лаконично обобщил в себе древнекитайскую философию и многовековой опыт управленческого взаимодействия, накопленный во времена нескончаемых войн.
Термин «стратагема» восходит к древнегреческому strategema, обозначающему военное дело вообще и военную хитрость — в частности. Исходя из этого и под термином «древнекитайская стратагема» понимается стратегический план, в котором для противника заключена какая-либо ловушка или хитрость.
Оригинальный текст трактата «Тридцать шесть стратагем» состоит из 138 китайских иероглифов, то есть каждая стратагема записана всего четырьмя или тремя иероглифами. Ниже для ознакомления приведено описание и краткое толкование некоторых стратагем, а также примеры их возможного применения в управленческой практике.

1. Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао (вторая стратагема).

Обобщенный смысл данной стратагемы заключается в том, чтобы не стремиться одолевать силу противника, а найти место, где он слаб, и одолеть его слабость нападать.
В иллюстрации к стратагеме приводится исторический пример, датируемый 354 г. до н. э., когда китайское царство Вэй напало на царство Чжао и осадило его столицу. Правитель царства Чжао обратился за помощью к правителю дружественного царства, властитель которого согласился помочь и уже собирался направить свое войско в царство Чжао, чтобы там вступить в бой с вэйской армией. Однако его советник Сунь Бинь отверг этот план и предложил не выдвигать войска туда, где и так большое скопление войск, а, напротив, осадить оставшуюся незащищенной столицу противника Вэй. Как только распространилось известие о нападении на царство Вэй, вэйская армия сняла осаду и поспешила назад.
В управленческой практике данная стратагема нередко используется в оппозиционном взаимодействии. Например, для того чтобы ослабить натиск оппонента в одном месте, он ставится перед фактом наличия у него собственной проблемы в другом месте. При необходимости иногда эта проблема создается. В конечном итоге противник будет вынужден «перегруппировывать силы» (в споре — аргументы) и защищаться.
В практике политического взаимодействия нередко в качестве проблемы оппонента выбирается компромат, даже надуманный, который вынуждает противника перейти к защите и тем самым растратить силы и упустить драгоценное время.

2. Спокойно ждать, когда враг утомится (четвертая стратагема).
Смысл стратагемы заключается в том, чтобы простым действием добиться контроля над сложной обстановкой; отсутствием маневра отвечать на маневры неприятеля; малыми переменами и затратами отвечать на большие перемены и затраты в действиях неприятеля; неподвижностью отвечать на движения неприятеля; маленьким движением отвечать на большие движения неприятеля и таким образом изматывать его, получая и накапливать ресурсное, стратегическое преимущество над противником.
При этом «утомленность» противника может возникать не только от утомительных передвижений и походов. В конкурентной и политической борьбе эффект усталости команды конкурентов может достигаться различными методами, в том числе:
созданием необходимости длительного ожидания, затягиванием времени;
отвлечением сил команды противника для разбора жалоб, ответов на абсурдные обвинения;
проведением проверок налоговых и прочих органов и т. п.

3. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персик (одиннадцатая стратагема).
В любом противоборстве обе стороны имеют слабые и сильные стороны. Побеждает тот, кто сумеет выгоднейшим для себя образом выставить свои сильные стороны против слабостей противника. Но если обстановка не позволяет обойтись без потерь, нужно пожертвовать слабой позицией, чтобы еще больше укрепить сильную.
В качестве демонстрации возможностей применения этой стратагемы можно привести пример Тай-цзуна о выгодном использовании силы и слабости. В каждом войске отряды бывают хорошие, обычные и плохие. Во время подготовки к битве искусство полководца заключается в том, чтобы так выстроить войска, чтобы напротив самого сильного фланга противника стояли его самые слабые отряды, напротив средник войск противника необходимо выстроить свои сильные войска, а напротив слабых войск противника — расположить свои средние отряды. Соответственно, когда неприятель нападает на мое слабое крыло, не успеет он пройти и несколько сотен шагов, как мои сильные войска нападают на его средние части, а средние отряды — на его слабые части. Сметая их, они выходят в спину сильных войск противника, которые, не получив поддержку других своих отрядов, не смогут развить свой успех. Полководец, который может распознавать сильные и слабые стороны и умеет их выгодно выставлять, всегда добивается успеха.
В управленческой практике нередко роль сливового дерева отводится слишком активному и успешному деятелю одной из враждующих сторон, «голову» которого выдают противнику, с тем чтобы «спасти персиковое дерево» — то есть заключить с противником мир или союз против какой-либо третьей стороны.

4. Вытаскивать хворост из-под очага (девятнадцатая стратагема).
Вода закипает под действием силы, и эта сила — сила огня. Огонь — это большая сила, что до огня нельзя дотронуться. Но она заключена в силе хвороста. Хворост — это опора огня, от которой огонь берет свою силу. Хворост дает жар, но сам по себе не горяч, и его можно без вреда взять в руки кому угодно. Поэтому, если сила противника столь велика, что даже не подпускает к себе, не противодействуй ей открыто, но ослабляй постепенно его опору «вытаскивай хворост из-под его очага».
Эта стратагема может быть направлена на уничтожение стабильности в лагере противника (организации, группе), лишения лидера внутренней психологической поддержки за счет ослабления «боевого духа» последователей, дискредитации ведущей идеологии и имиджа лидера. В управленческом взаимодействии ослабление противника (оппонента) также может осуществляться посредством лишения его внешней поддержки за счет формирования негативного имиджа, ослабления партнеров и союзников, разрушения союзов или подрывания основы экономического могущества за счет экономической блокады, разрушения выгодных сделок, наложения эмбарго и штрафов. Все это, в конечном итоге, приводит к тому, что противник и его армия становятся недееспособными.

5. Бегство — лучший прием (тридцать шестая стратагема).
Если победа противника неизбежна и сражаться с ним больше нет возможности, то нужно либо сдаваться, либо договариваться о мире, либо бежать. Сдаться означает потерпеть полное поражение. Переговоры о мире — поражение наполовину. Бегство же еще не есть поражение, ибо оставляет возможность одержать победу в будущем. Поэтому в этой ситуации бегство — лучший прием.

* * *

В заключение можно отметить, что Китай дал миру богатое наследие управленческой теории, накопленное в военных, политических и философских трактатах. В настоящее время древнекитайский опыт управленческого взаимодействия активно изучается в школах менеджмента. Постижение восточной философии управления необходимо управленцам для расширения их профессионально-философского мировоззрения и развития профессиональной компетентности.

Источник   :    http://magazine.hrm.ru/principy-upravle … tratagemam

0

2

Введение в структурно-субстратное оптимальное управление. Материалы электронной конференции по проблемам оптимизации управления.

Все на свете существует дважды: сначала как возможность и только потом как действительность. В понимании этого простого тезиса кроется понимание первых шагов к структурно-оптимальному управлению. Вся проблема заключается в решении следующих задач:
1. Выбор целей.
2. Выбор способа достижения этих целей.
Субстратный подход [1] дает принципиально новые идеи и методы решения этих
проблем. Если традиционный подход в управлении декларирует идею улучшения (давайте находить слабое и сильное звено в SWOT-анализе), то субстратный – идею оптимизации (давайте построим наилучшую систему при заданных ресурсах). Этот феномен мы называем ошибкой в выборе целей. Кроме того, субстратный подход дает более эффективную процедуру целеполагания, которая содержит в себе идею иерархической соподчиненности, алгоритмической и логической обоснованности выбора целей на каждом этапе проектирования стратегии. Это является принципиально новым подходом в решении управленческих проблем, фактически революцией в теории управления. И если такие западные модели управления как SWOT-анализ, матрица БКГ и др. не имеют строго логического обоснования и являются по сути дела своеобразной «находкой режиссера», то субстратный подход дает гносеологическую схему, с помощью которой проводится строгое логическое, философское обоснование. Процесс построения структурно-оптимальной стратегии превращается в процесс логически неизбежного движения по соответствующим уровням абстрагирования. Это позволяет решить оптимальным и единственно возможным способом следующие управленческие проблемы:
1. Конструирование структурно-оптимальных стратегий.
2. Обоснование принимаемого управленческого решения и перевод дискуссии из сферы эмоциональных аргументов в сферу научных и формально-логических категорий.
3. Сравнительный анализ предлагаемых альтернатив управленческого решения. Причем, если выбраны общепризнанные цели и обозначены общепризнанные ресурсы, то алгоритм дает единственное, возможное в данных конкретных условиях, структурно-оптимальное решение. Таким способом существенно сужается информационное поле для дискутирования и процесс коллективного обсуждения проблемы переводится в рамки научно-обоснованных аргументов.
4. Подготовка и подбор управленческих кадров с помощью специально разработанных для этого деловых игр, процедур тестирования и ранжирования по уровню владения навыками структурной оптимизации управленческих решений.
5. Моделирование процессов разработки оптимальных стратегий. Субстратный подход дает теорию и инструменты построения моделей структурно-оптимального управления различной онтологии и различной физической природы: в виде компьютерных программ, физических объектов (кубики, логические игры с использованием фишек, карточек и т.д.), деловых игр на специальных игровых стендах и т.п.

Субстратный подход – это, прежде всего, возможность получения конкурентных преимуществ посредством построения структурно-оптимальных стратегий.
При решении этих проблем используются понятия необходимых и достаточных условий достижения этих результатов. Необходимыми условиями в логике считаются такие условия, без выполнения которых достичь структурной оптимизации заведомо невозможно. Поэтому необходимое условие можно считать потенциальной возможностью. Именно в этом состоит их субстратная связь. Достаточными условиями называют такие, выполнение которых достижение структурной оптимизации заведомо (a priori – с латинского, независимо от опыта, вне опыта, наперед) возможно.
Необходимыми условиями являются условия соответствия конструируемых нами моделей моделям устройства окружающего нас мира. Это глубочайшая по своему внутреннему содержанию философская идея. Моделями устройства мира являются, например, следующие результаты научного познания. Закон всеобщего развития как закон необратимого, направленного и закономерного изменения материальных и идеальных объектов, гносеологическая схема познания [2], закон эволюции и др. Именно поэтому построить структурно оптимальную стратегию принципиально невозможно без ее субстратного анализа на всех пяти уровнях абстрагирования, которые содержат гносеологическая схема и алгоритм достижения системного эффекта [1,2].
Нарушив один из законов мироустройства, мы закрываем себе дрогу к структурной оптимизации.
Достаточным условием является условие соответствия конструируемой нами модели управления алгоритму достижения системного эффекта. Если не выполняется хотя бы одно условие алгоритма (который иногда называют петлей эффективности), структурная оптимизация формально не может быть достигнута. Этот тезис открывает колоссальные перспективы в менеджменте, экономике, педагогике, психологии и т.д. Субстратный подход обладает предельно возможной сферой применения, поскольку он обоснован и разработан именно на философском уровне [3-6]. Другим преимуществом субстратного подхода перед традиционными школами управления является следующее. Субстратный подход дает не только алгоритмы и методы выбора целей, но и инструмент их оптимального достижения в виде эксплицитных моделей
( петля эффективности, понятие структурной оптимизации и др.) и в виде имплицитных моделей (специальные способы мышления, навыки нахождения субстратов, навыки выделения класса объектов и т.п.), которые демонстрируются с помощью соответствующих деловых и логических игр. Весь этом методический и методологический материал подготовлен к внедрению начиная с уровня детского сада и кончая уровнем президентской команды государства. Важнейшими понятиями субстратного менеджмента являются понятия прогресса, регресса и точки бифуркации.
Прогресс - это направление развития, характеризующееся переходом от низшего к высшему, от менее совершенного к более совершенному. С этой точки зрения прогресс связан с фактами достижения системного эффекта. Это относится как к системе в целом, так и к отдельным ее элементам, к структуре и к другим параметрам.
Противоположным понятием является понятие регресс.
Для объяснения процесса управления эволюционным развитием государства или фирмы необходимо привлечь такие понятия синергетики как флуктуация, фрактал, аттрактор, точка бифуркации. С позиции разработанной И.Р. Пригожиным теории самоорганизации материи, который он назвал синергетикой, процесс эволюции определяется двумя и только двумя факторами: случайными флуктуациями и закономерными тенденциями (аттракторами). При этом всегда имеют место так называемые точки бифуркации, т.е. точки, в которых делается выбор одного сценария развития из нескольких возможных в данной ситуации.
Без привлечения субстратной концепции невозможно дальнейшее изучение процесса самоорганизации в экономике и политике с помощью соответствующих алгоритмов и моделей. Действительно, теория И.Р.Пригожина не детализирует процесс эволюции в конкретных классах объектов. Нами разработана деловая игра «Эволюция», с помощью которой моделируется и наглядно демонстрируется процесс управления эволюцией, процесс управляемого перехода от регресса к прогрессу, процесс привнесения точки бифуркации для перевода сценария развития от регресса к прогрессу. Игра представлена в виде компьютерной программы, которая позволяет описать весьма сложные экономические ситуации, отслеживать экономическую эффективность принимаемых решений, графически представлять ход развития, регрессивные и прогрессивные ветви эволюции, точку бифуркации, в которой меняется сценарий развития системы, отслеживать и представлять в виде таблицы данных личные рейтинги игроков, командные результаты. Деловая игра «Эволюция» моделирует процесс принятия и выполнения решений в экономической информационной среде, состоящей из непрерывно меняющихся флуктуаций и аттракторов. Каждому игроку выдается капитал величиной в тысячу долларов, который он с помощью определенных экономических действий должен максимально возможно увеличивать при каждом ходе игры. Первоначально все игроки находятся в совершенно одинаковых условиях, но буквально после нескольких ходов они имеют уже разный капитал. В начальной фазе игры преобладают случайные факторы (флуктуации), но затем их роль постепенно уменьшается и решающими становятся закономерности. В зависимости от своего интеллектуального потенциала и способностей к стратегическому мышлению игроки имеют больший или меньший экономический успех, зарабатывают больший или меньший капитал. Поскольку вероятность угадывания тенденции развития на первой фазе игры весьма мала, процесс эволюции идет в сторону понижения капитала, т.е. в сторону регресса. Игра проводится на специальном игровом стенде, что позволяет ее проводить для зала вместимостью до 100 человек. При этом компьютерная программа позволяет периодически отслеживать и высвечивать на экран следующие показатели:
1. Таблицу индивидуальных достижений для каждого игрока – его капитал и количество принятых решений. Есть режим ранжирования игроков по достигнутому рейтингу, выявление первого, второго и т.д. личного места.
2. Таблицу командных результатов – общий капитал каждой команды и общее количество принятых решений. Есть режим ранжирования команд по достигнутому суммарному рейтингу, выявление первого, второго и т.д. командного места.
3. Обобщенный график процесса эволюции. Периодическая демонстрация этих графиков стимулирует и мотивирует игроков.
4. Индивидуальные графики процесса эволюции.
5. Графическое представление точки бифуркации – точки перехода от регресса к прогрессу как для каждого игрока, для команды, так и для экономического процесса в целом.
6. Результаты обобщения нескольких игр посредством статистической обработки, вычисления коэффициента конкордации и последующего вывода информации на печать. Коэффициент конкордации является аналогом коэффициента корреляции, но позволяет определить степень согласования результатов сразу нескольких деловых игр.
Деловая игра «Эволюция» может применяться для достижения следующих целей:
1. Обучение студентов и лидеров методам структурно-оптимального управления.
2. Тестирование личности или команды по уровню способностей к стратегическому управлению.
3. Обучение политических и экономических лидеров теории и практике эволюционного менеджмента.
4. Для развлечения путем проведения соответствующих турниров среди школьников, студентов и менеджеров.
Подводя итоги сказанному выше, обобщая результаты 30 летней работы в этом направлении и 97 научных статей автор берет на себя смелость сделать следующее, как ему кажется, весьма амбициозное заявление. Именно амбициозное потому, что в сформированном современными деятелями от политики общественном информационном контексте акцент делается на мистическую и эмоциональную сторону общественной жизни, а наука влачит жалкое существование на условиях остаточных принципов финансирования, прозябая на затворках телепатов, экстрасенсов, астрологов и прочих мошенников. Какой позор для страны, которая в недалеком прошлом лидировала по уровню интеллекта и грамотности! Обидно, что интеллектуальный потенциал граждан, а вместе с тем и конкурентоспособность страны катастрофически падают (регресс). А чем это грозит, в условиях рыночной конкурентной борьбы, никто почему-то себе отчета не дает. Я напомню – сначала экономическим, а потом и физическим рабством. Итак, посредством разработки и тщательной экспериментальной проверки полученных научных результатов автор вполне ответственно заявляет, что им совершена революция (в философии это называется эволюционным скачком) в следующих областях деятельности:
1. В философии – разработана, обоснована профессором Гагаевым А.А. (Мордовский госуниверситет) и практически применена гносеологическая схема, которая может рассматриваться как одна из моделей устройства мира. Эта модель может быть эффективно использована в условиях современной конкурентной борьбы в экономике и политике.
2. В общей теории систем разработан и экспериментально проверен алгоритм достижения системного эффекта (петля эффективности), который обладает предельной универсальностью и может быть применен в экономике, менеджменте, политике, психологии, педагогике, технике и т.д.
3. В психологии разработана субстратная теория творчества, обоснован и практически реализован специальный способ мышления (субстратная рефлексия), необходимый при построении структурно-оптимальных систем. Разработана серия соответствующих логических игр, тренингов и процедур тестирования.
4. В педагогике решена проблема понимания учебного материала путем нахождения субстрата (в данном случае – ключевого момента знания в данном контексте знаний). Разработаны методы развития и тестирования соответствующих навыков.
5. В менеджменте и в стратегическом управлении разработана концепция и алгоритм построения структурно-оптимальных стратегий и принятия структурно-оптимальных решений. Разработана серия соответствующих деловых игр, тренингов и процедур тестирования.
Процесс стратегического управления государством в рамках субстратного подхода
должен быть представлен в виде следующих шагов:
1. Постановка практических целей.
2. Выделение информационных контекстов (классов задач): проблемы малого бизнеса, жизненный уровень населения, борьба с туберкулезом, борьба со СПИДом, борьба с алкоголизмом, средняя продолжительность жизни и т.д.
3. Нахождение соответствующих субстратов – ключевых моментов эффективности для каждого класса задач.
4. Всенародное обозрение и обсуждение достигнутых статистических показателей. Особенно, видимо, будет цениться, если какой-то из лидеров продемонстрирует совокупность принятых им мер по решению одной из общественных проблем, покажет статистически подтвержденную точку бифуркации и ветвь эволюции, ведущую в сторону прогресса, а не регресса, что, к сожалению, мы сейчас вынуждены наблюдать.
Стратегически процесс внедрения субстратных технологий в практику государственного управления и управления фирмой с логической неизбежностью должен осуществляться в три этапа:
1. Достижение мировоззренческой (философской) грамотности руководителей.
2. Достижение формально-логической грамотности руководителей.
3. Достижение руководителями достаточного уровня владения субстратной рефлексией.

Румянцев Анатолий

ИСТОЧНИК:  http://www.spravedlivo-online.ru/blogs/ … t_id=10611

0

3

ТЕХНОЛОГИЯ СТРУКТУРНО-СУБСТРАТНОЙ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВОМ, ГОРОДОМ, ОРГАНИЗАЦИЕЙ

На уровне научной теории разработана концепция управления, основанная на идее структурно-субстратной оптимизации систем, которые моделируют организационные структуры, стратегии и технологии принятия решений.
Объектом исследования явились системы, а предметом – методы их структурно-субстратной оптимизации. В основу проекта положено научное открытие, сделанное А.А. Румянцевым, суть которого заключается в разработке гносеологической схемы, которая описывает процесс движения по уровням абстрагирования при анализе ситуаций управления с целью построения оптимальных стратегий конкурентной борьбы. Из гносеологической схемы с логической неизбежностью вытекает эвристический итерационный алгоритм структурно-субстратной оптимизации разрабатываемых стратегий конкурентной борьбы.
Для обоснования теории были разработаны имитационные компьютерные модели в виде деловых игр. С их помощью наглядно демонстрируются основные моменты разработанной теории: границы профессиональной компетентности менеджеров, анализ трендов с помощью метода контрольных карт, управление точками бифуркации при реализации стратегий, феномен достижения свойства эмерджентности при субстратной переорганизации систем управления. С нашей точки зрения, представляет интерес модель возникновения, развития и преодоления финансово-экономических кризисов.
Для организации оперативного контроля трендов экономических показателей разработан метод количественно анализа статистической значимости приращений математических ожиданий методом малых выборок с помощью критерия Манна-Уитни. Для графического представления динамики изменения экономических показателей и для визуального отслеживания возможных точек бифуркации разработан компьютеризированный вариант метода контрольных карт.
При разработке концепции на уровне философского знания была применена гносеологическая схема, поэтому теория стала обладать высокой универсальностью своего практического применения. В связи с этим данная технология может быть применена как на уровне отдельной организации, города, так и на уровне всего государства в целом. Авторы считают, что поскольку ноу-хау структурно-субстратного оптимального управления не вышло за круг межличностного общения между авторами, то государство, которое впервые применит эти технологии, будет иметь конкурентные преимущества на международном уровне.
Практика применения технологии субстратного подхода на учебных моделях со студентами и преподавателями вузов, при решении реальных производственных задач, при обсуждении инновационных проектов, направленных на применение его на уровне государственного управления, на уровне глав администрации, на уровне управления крупных заводов и т.д. показала следующее. Для успешного применения технологии структурно-субстратной оптимизации необходим определенный, достаточно высокий, уровень компетенции согласно субстратной интерпретации первого закона кибернетики. Например, анализируя результаты проведения тренингов на тему «Структурная оптимизация управления» с высшим управленческим звеном ООО «БОН-ТОН», можно сделать следующие выводы:
1. Для понимания постановки задачи структурно-субстратной оптимизации и метода ее решения требуется специальный, принципиально новый способ мышления, который Гагаевым А.А. назван субстратной рефлексией.
2. Некоторые руководители оказались неспособными понять новую технологию управления, не смогли оценить перспективность инновации, оказались неспособными к построению оптимальных стратегий в реальных ситуациях управления.
3. Из этого можно сделать вывод о том, что такие руководители оказались не подготовленными для восприятия, понимания и практического применения новых технологий управления. Путь к прогрессу для них оказался закрыт шлагбаумом, который в кибернетике называется законом необходимого разнообразия. Применительно к рассматриваемой проблеме, этот закон интерпретируется следующим образом. Для успешного применения технологии субстратного подхода необходим достаточно высокий уровень профессиональной компетенции, которая включает в себя достаточно развитое абстрактное мышление, владение основами философских знаний, понимание постановки задачи структурной оптимизации, владение практическими навыками нахождения субстратов в конкретных ситуациях управления, владение навыками построения оптимальных стратегий путем использования выявленных субстратов.
4. Разработана серия специальных тестов и деловых игр, которые предназначены для обучения технологии построения оптимальных стратегий и для тестирования этих способностей. Если высший руководитель в силу тех или иных причин оказывается неспособным понять постановку задачи структурно-субстратной оптимизации или построить оптимальную стратегию, то единственно возможным выходом из этой ситуации является привлечение субстратных экспертов-консультантов, которые обладают необходимой компетенцией.
В рамках указанного выше инновационного проекта Краматорская фирма «БОН-ТОН» начала реализацию следующих этапов структурно-субстратной оптимизации управления:
1. Переход от авторитарно-демократического стиля управления, основанного на преобладающей роли топ-менеджера в построении стратегии и в принятии оперативных решений, к партисипативному подходу управления, основанному на активизации творческого потенциала менеджеров среднего звена управления.
2. Переход от «улучшающего» управления, основанного на концепции SWOT-анализа и на генерации альтернативных вариантов по теории Гилфорда, к построению структурно-субстратной стратегии конкурентной борьбы, основанной на итерационном процессе выявления ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых классах объектов.
3. Применение статистических методов отслеживания оперативных трендов динамики экономической эффективности с помощью модернизированного метода контрольных карт.
4. Проведение тренингов с персоналом фирмы, направленных на обучение методам структурно-субстратного оптимального управления и на тестирование навыков принятия оптимальных решений.
5. Обучение сотрудников методам психологической мотивации и самомотивации по теории Маслоу, Пэйо и Уоллеса.
Одним из значимых шагов реализации этого проекта явилось проведение тренинга «Кто оптимизирует капитал своей виртуальной фирмы путем реализации серии инвестиционных проектов». В основу тренинга положена деловая игра «Эволюция», которая представляет собой модель возникновения, развития и преодоления финансово-экономических кризисов. Деловая игра проводилась в условиях, максимально приближенных к профессиональным проблемам менеджеров фирмы и позволила получить для каждого игрока его интеллектуальный рейтинг, сопоставимый с аналогичными рейтингами, вычисленными для других участников игры и других фирм. Сопоставимость рейтингов достигается путем организации тренинга таким образом, чтобы все участники заочного конкурса находились в одинаковых условиях игры.
Обучение проводилось в два этапа. На первом этапе менеджеры должны были строить стратегию своей деятельности в условиях конкурентной борьбы, максимально приближенных к реальным особенностям современного рынка. Такой подход в обучении полностью соответствует существующей практике управления и педагогической теории проблемного обучения.
Перед вторым этапом менеджеры прошли курс обучения методам построения структурно-субстратных оптимальных стратегий. Уровень трудности второго этапа конкурса был несколько выше, чем на предыдущем этапе.
После статистической обработки результатов были вычислены индивидуальные рейтинги участников, математические ожидания до и после обучения, коэффициент увеличения эффективности управления. По результатам конкурса были выявлены победители, занявшие первое, второе и третье место. Сравнительный анализ полученных результатов до и после обучения показывает, что эффективность управления при имитационном моделировании этого процесса в рамках деловой игры «Эволюция» увеличилась на 68,8 %.

Румянцев А.А.
(профессор кафедры менеджмента
Краматорского экономико-гуманитарного института)
Придатко А.В.
(директор ООО «БОН-ТОН», г. Краматорск)

ИСТОЧНИК:  http://www.spravedlivo-online.ru/blogs/ … st_id=8936

0

4

Ликбез для президентов и топ-менеджеров. Лекция 1


Я читаю курс менеджмента для студентов. Когда мы начинаем анализировать стратегические ошибки наших лидеров, нам становится грустно и стыдно. Поэтому мы решили провести повышение квалификации наших любимых лидеров с целью повышения их эффективности управления, поскольку от результатов этого управления зависит, в частности, и наша судьба. Напомним, что подобный подход в управлении называется партисипативным подходом. Это когда сотрудники, подчиненные и, конечно, менеджеры низшего звена управления принимают творческое участие в принятии решений. Напомним также, что подобные шаги подчиненных не являются уголовно наказуемыми, хотя долю этического дискомфорта имеют. Но, учитывая, что мы стараемся жить под лозунгом «Прежде думай о Родине, а потом о себе», мы думаем, что общественность нас за это простит.
Стараясь срочно ликвидировать некоторые элементы безграмотности наших топ-менеджеров, мы, для начала, рассмотрим проблему развития как таковую, поскольку в глубине души хочется, чтобы наше государство, наше общество, наша экономика, наконец то, все-таки развивались.
Итак, любое развитие имеет две стороны. Кстати, когда мы где-то упоминаем о двух противоборствующих сторонах, это у всех грамотных людей называется диалектикой. Это такое слово, которое раньше мы очень часто повторяли, но потом, почему-то его позабыли, чем нанесли непоправимый вред себе и окружающим. Так какие две стороны имеет развитие? Правильно! Прогресс и регресс. Напомню, что прогресс – это движение в строну более совершенных систем, а регресс, как вы уже сразу догадались, в совершенно противоположную сторону. Если управление государством направлено в сторону прогресса, то экономика начинает процветать, жизнь простых людей улучшается и т.д. А если управление направлено в сторону регресса, то увеличивается количество верующих, религиозных сект, растет преступность, наркомания, дифференциация общества по материальной обеспеченности и т.д. Этот список, к сожалению, можно продолжать.
А теперь, вопрос на засыпку: «Что нужно срочно сделать, чтобы управление нашего государства повернулось в сторону прогресса?»

Румянцев Анатолий

0

5

Принцип разделения труда как инструмент оптимизации управления

Управление – важнейшая функция государственного строительства, от эффективности выполнения которой зависит судьба каждого из нас. В теории структурно-субстратной оптимизации управления сформулирован принцип: «Чем выше уровень управления, тем выше цена ошибки». Этот тезис достаточно очевиден, но выводы из него грандиозны. Поэтому, чем выше уровень административного управления читающего эти строки, тем больший интерес к проблеме он должен проявлять. А вообще-то эта статья написана для президентов – топ менеджеров в иерархии власти.
Итак, тезис первый. Главная цель управления – это его структурно-субстратная оптимизация. Разработана общая концепция этого процесса, проведено теоретическое и экспериментальное его обоснование (http://kegi.com.ua/naychnaja shkola.htm), разработана серия тренингов и деловых игр.
Тезис второй. Практика применения структурно-субстратной оптимизации управления показала, что теория оказалась достаточно сложной для понимания. Поскольку президенты давно вышли из студенческого возраста, их потенциал к усвоению принципиально новых знаний ослаблен. От этого страдает государство в целом и, соответственно, каждый из нас в отдельности. Естественно, возникает сакраментальный вопрос: «Как быть в такой ситуации? Что делать? Как успешно решить эту проблему?».
Тезис третий. Есть единственный выход из этой ситуации стратегического менеджмента: организовать институт субстратных экспертов-консультантов при топ менеджерах. Делать это предлагается так. Топ менеджер предлагает 30 кандидатур интеллектуальных, амбициозных, перспективных и т.д. молодых менеджеров для которых проводится вводный курс обучения основам оптимального управления объемом 20 часов, после чего проводится их тестирование на предмет, владеют ли они в достаточной мере навыками структурно-субстратного оптимального мышления. По результатам тестирования отбирают шесть человек, получивших наивысшие рейтинги. После этого им дается основной курс объемом 30 часов, проводится повторное тестирования и они допускаются к работе.
Если мы хотим, чтобы новое начинание было успешным, надо определиться с целями модернизации, сосредоточиться на нескольких перспективных направлениях. При этом не нужно забывать, что теория назначения целей в концепции субстратного подхода (так называется это научное направление) разработана достаточно глубоко и кардинально отличается от традиционных подходов.

Румянцев Анатолий

ИСТОЧНИК:  http://www.spravedlivo-online.ru/blogs/ … st_id=4624

0

6

3 Стратегии для принятия решения

Успевай делать главное — вот один из принципов тайм-менеджемента.  Успеть абсолютно всё – невозможно – так уж мы устроены, что планируем больше, чем в состоянии выполнить.
А вот определить главное – это очень важно, мы находим свои ценности, и строим свою жизнь вокруг них.
В обычной жизни тысячи дел, в которых тоже нужно видеть главное и зачастую, это даётся труднее, чем определить важность в глобальных вопросах.
Почему так?
Одной из причин, я думаю, является то, что мы не привыкли формулировать маленькие цели на каждый день. «Пойду уберусь!» или «Помогу сыну с уроками!» или « Почитаю что-нибудь!».
Такая формулировка, особенно если она произнесена про себя, лишает нас многих нужных факторов – во-первых мы рискуем быть недовольны собой  и а во-вторых, не чётко формулируя цель, мы будем неудовлетворенны и результатами своих действий.
Первая стратеги – это ежедневная практика правильно сформулированных целей и задач. Она позволит видеть главное в любом, даже самом мелком, деле. Это привычка оценивать объём работ приживётся быстро.  Вас ждёт награда — вы таки будете делать те 20% дел, которые дают 80% результата. Итак – правильно формулируем простые цели перед их выполнением и делаем это каждый день: обязательно определяем срок  и конечный результат. Потом определяем главные факторы, которые влияют на результат, и начинаем работу с них!
Вторая стратегия. Есть решения, которые трудно принимать быстро, потому что они требуют оценки критериев. Приведу пример такой стратегии принятия решения.
Предположим Вам нужно определить в какую школу отдать сына. На семейном совете вы решили, что главными критериями для выбора школы является хороший учитель и хорошая материальная база у школы, а также близость шуолы к дому и преподавание английского языка с первого класса. Потом вы составляете таблицу и определяете критерии для выбора школы, используем 3-х бальную систему. Подсчитываем взвешенные оценки:

Для 1ой школы: 2х0,2+3х0,2+1х0,3+2х0,3=2,1 и так далее.

Варианты/Критерии
Близость к дому 0,2
Английский язык 0,2
Хороший учитель 0,3
Хорошая материальная база у школы 0,3
Суммарная оценка

Школа № 1
2
3
2
2
2,1

Школа № 2
2
2
1
1
1,6

Школа № 3
3
3
1
1
2,2

Делаем вывод, что школ № 3 –самый оптимальный выбор.

Выбор достаточно сложная задача,  — мы в данном примере использовали 9 параметров, но мозг человека больше 5-7 параметров не удерживает одновременно. Используйте эту методику в различных ситуациях, —  такой выбор является более осознанным и изобилует аргументами не только для вас, но и для других людей, кого затронет это решение.
Для любителей нетрадиционных методов принятия решения – предлагаю третью стратегию – кабинет авторитетов. Найдите удобное место, там где вас не побеспокоят в течении 10 минут, закройте глаза и представьте трёх авторитетных для Вас людей – из тех, кого вы цените и уважаете. Это могут быть как люди, с которыми вы знакомы, так и люди, чьи книги вы читали, или чьи интервью вы с интересом слушали.  Задайте им вопрос о принятии решения и запомните ответ. На основании этой оригинальной методики можно получить весьма интересные варианты возможного решения ваших вопросов.
Двигайтесь вперёд и действуйте,  и помните,  - чем больше мы принимаем верных решений, тем больше успеваем.

С уважением,
Ирина Матвеева.
http://irinamatveeva.com/klub-uspexa/
Записывайся в «Клуб Успеха» и через 3 месяца три твоих цели станут реальностью!

0

7

Большая разница, или Карьера по горизонтали
Вы можете представить себе, что Цветаева не любила писать стихи, Высоцкому не нравилось играть в театре, а Черчиллю было скучно заниматься политикой? «Вам надо найти то, что вы любите. И это так же верно для работы, как и для отношений. Работа заполняет большую часть жизни, и единственный способ быть полностью довольным – делать то, что, по-вашему, является великим делом. А единственный способ совершать великие дела – любить то, что вы делаете» — так говорил Стив Джобс в своей речи перед выпускниками Стэнфордского университета.
Удается это далеко не всем. Согласно данным глобального исследования PwC Saratoga, в 2007 г. примерно 10% сотрудников были недовольны своей работой, в 2008 г. эта цифра выросла до 20%, а в 2009-м достигла уже 33%. Тренд очевиден, и Россия не является исключением.
Самые распространенные причины недовольства, если исключить материальный фактор (потому что денег всегда мало, и вообще известно, что наша цена всегда выше нашей зарплаты), можно сформулировать так: «слишком много работы», «начальник меня не ценит» и «мне не нравится моя работа: скучно, и все надоело».
Конечно, иногда «скучно, и все надоело» является просто минутной слабостью, усталостью после сложного и длительного проекта, эмоциональным срывом из-за проблем в личной жизни, но иногда это реальное осознание того, что нам перестало приносить удовлетворение то, чем мы занимаемся. Если пропадает интерес, все вокруг раздражает, работа превращается в повинность и даже возможность карьерного продвижения не кажется привлекательной, то становится очевидным, что нужно что-то менять. Кому-то кажется: да какая разница! Для меня разница есть: я бы не хотела, чтобы меня обслуживал официант, которому скучно, стриг парикмахер, который не любит возиться с прическами, или чтобы моего ребенка лечил врач, которому все надоело…
Можно сменить компанию и заниматься тем же самым на новом месте. Можно постараться перевестись в офис своей компании в другом городе, где требуются специалисты соответствующего профиля. А если город, компания и коллеги вас в принципе устраивают, имеет смысл оглянуться вокруг и рассмотреть возможности горизонтальной карьеры.
Горизонтальная карьера может иметь различные формы: можно расширить круг своих обязанностей или ответственности. В маленькой фирме, где все гибко и неформально, это сделать проще, но и в большой регламентированной компании существуют свои возможности: например, можно начать вести тренинги или спецкурсы по интересной для вас теме, писать статьи на корпоративном сайте, предложить свою помощь маркетингу в проведении мероприятий или поучаствовать в корпоративной благотворительности.
А можно сменить специализацию. Известно, что Ли Якокка пришел в «Форд» на должность инженера, но вскоре понял, что эта работа не для него, и перешел в маркетинг, где и сделал блестящую карьеру. Многие компании поощряют горизонтальные перемещения, потому что хотят удержать сотрудников, в которых они уже вложили время и деньги и которые обладают определенными преимуществами перед кандидатами со стороны: знают людей, корпоративную культуру, ценности, правила, процедуры. За них не нужно платить вознаграждение рекрутмент-агентствам, они не унесут с собой ценную информацию, знания и контакты. Во многих японских фирмах принято ротировать сотрудников по разным подразделениям, что помогает в итоге получить эффективных менеджеров, имеющих широкий опыт и представление о бизнесе. У нас в PwC есть политика по переводам между отделами, где прописаны все условия и шаги. Для сотрудников, которые еще не приняли финального решения, но хотели бы попробовать себя на новом месте, можно использовать систему мини-секондментов (переводов на определенный срок с последующим возвращением в родной отдел, если на новом месте человек не приживется).
Насколько просто осуществить горизонтальное перемещение? Иногда приходится участвовать в такого рода диалоге:
– «Я хочу развиваться, делать что-то новое, найди мне что-нибудь, пожалуйста».
– «Хорошо, в какой области ты хочешь развиваться? Где ты себя видишь? Что тебе интересно?»
– «Мне все интересно, ну не знаю, может, маркетинг, там, или HR. Возьмите меня в HR”.
– «А какая конкретно область HR тебя интересует?»
– «Не знаю. А какие есть?»
– «Например, вознаграждение и льготы, или оценка эффективности, или…»
– «Да, про зарплаты и льготы интересно».
– «А почему это тебе интересно? Как ты представляешь эту работу? Какие у тебя есть способности именно для этой работы? Как у тебя с математикой и Excel? Что ты знаешь, что ты читала по этой теме? Что ты нашла на нашем сайте? Что ты знаешь из других источников? С кем ты говорила и обсуждала свой интерес? Есть ли у тебя какие-то идеи по этой теме?»
– «Да ничего я не знаю, Excel не люблю, но я быстро разберусь. Или в другое место возьмите, мне все равно куда».
Есть методики, определяющие склонности, интересы, предпочтения и мотиваторы. Руководитель и сотрудник HR могут помочь определиться, но все же выбор за вас никто другой сделать не сможет. Спросите любого рекрутера, кого труднее всего устроить на работу. Того, кто сам не знает, чего хочет. Менеджерам интересно работать с человеком и вкладывать усилия в его развитие только в случае, если у человека есть осознанное желание развиваться именно в этой области. И это желание нужно подкрепить действиями, например потрудиться найти как можно больше сведений о желаемой работе и по возможности получить хоть какой-нибудь минимальный опыт.
Основные правила для успешной горизонтальной карьеры:
    Зарекомендуйте себя на своем текущем месте работы. Создайте себе репутацию. Первое, что сделает любой менеджер интересующего вас отдела, это позвонит вашему непосредственному руководителю и спросит его мнение о вас.
    Занимайтесь своим саморазвитием. Вы должны знать свои сильные и слабые стороны, понимать свои предпочтения и свои ограничения. Идеальная работа находится на точке пересечения ваших склонностей и ваших способностей.
    Держите глаза открытыми: будьте в курсе корпоративных новостей, знайте, что делают соседние отделы.
    Участвуйте в социальной жизни компании и стройте свою внутреннюю сеть контактов: посещайте семинары, конференции и другие внутренние мероприятия. Многие полезные знакомства завязываются на тренингах и вечеринках.
    Найдите себе неформального наставника, но помните, что за свою карьеру отвечаете вы, а не он.
    Если вы определились, сделайте так, чтобы нужные люди знали о ваших устремлениях. Не требуйте немедленного перевода, но заявите о своем желании. При этом внимательно отслеживайте внутренние вакансии и напоминайте о себе, если увидите, что появилось подходящее место.
    Постарайтесь получить максимум информации об интересующей вас позиции – обязательно поговорите с коллегами, которые уже этим занимаются, попросите совета, что почитать, посмотреть по теме, чтобы убедиться, что это ваше настоящее призвание. Запишитесь на курсы. По возможности примите участие на добровольной основе в одном из проектов, чтобы понять, насколько вам интересно и насколько вам это подходит.
    Будьте готовы к некоторому даунгрейдингу: то, что вы ас в аудите, не делает вас автоматически асом по трудовому праву. Коллеги вокруг вас будут обладать большим опытом, чем вы. Скорее всего, ваша зарплата не будет расти, как минимум, год, но затем вы наверстаете упущенное.
    Начальный период всегда бывает трудным, не нужно поддаваться панике и отступать, уже через месяц-другой вам станет легче, а через три-четыре покажется, что вы почти все знаете.
    В принципе, никогда не поздно себя искать, но все же, если вы определились, не тяните. С каждым годом вы накапливаете больше опыта, растете в своей текущей позиции и все меньше становитесь готовы к кардинальным переменам.
На своей работе я видела немало удачных примеров горизонтальной карьеры: директор по аудиту перешла в отдел обучения и успешно занимается коучингом, бывший переводчик работает директором по аудиту, бывший налоговый специалист стал очень успешным старшим менеджером по развитию бизнеса… Моя подруга, бывший секретарь, стала ландшафным дизайнером, другая, работавшая в страховой компании, начала преподавать английский в институте, а третья, бывший химик, работает в налоговой инспекции. Их объединяет то, что они поменяли карьеру в достаточно зрелом возрасте, и теперь им по-настоящему нравится то, чем они занимаются.
Есть ли риск при горизонтальных переходах? Есть. Стоит ли рискнуть? Вам решать. Марк Твен писал, что «тысячи гениев живут и умирают непризнанными – либо ими самими, либо окружающими». Кто знает, может быть, на новом месте вы станете Стивом Джобсом, а может быть, просто начнете получать от работы удовольствие.

ИСТОЧНИК:  http://irinamatveeva.com/klub-uspexa/

0


Вы здесь » БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ » Тестовый форум » СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ