Manyweb.ru - Каталог официальных сайтов Добавьте сайт в каталог manyweb.ru Наш сайт в каталоге manyweb.ru Доски Бесплатных Объявлений - Услуги - Доски Продвижения doski-pro.ru УруРу - Каталог ресурсов Интернет. Государство, бизнес, политика, право, авто, СМИ
Рассылки Subscribe.Ru
Обучение в энергетике
Подписаться письмом
счетчик посещений Реклама в системе обмена посетителями и обмена письмами Реклама в системе обмена посетителями и обмена письмами Verification: f288e6b6068cd609 - 27593866577BD299B1B70189B79D9F77 Verification: f288e6b6068cd609 Наш сайт в каталоге manyweb.ru Наш сайт в каталоге manyweb.ru


Рейтинг@Mail.ru Реферальные банеры Реферальные банеры Реферальные банеры Контекстная Реклама на Link.ru < !DOCTYPE HTML PUBLIC "-//W3C//DTD HTML 4.01//EN" "http://www.w3.org/TR/html4/strict.dtd">

БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ

Информация о пользователе

Привет, Гость! Войдите или зарегистрируйтесь.


Вы здесь » БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ » Тестовый форум » УПРАВЛЯТЬ - ЗНАЧИТ РАЗМЫШЛЯТЬ


УПРАВЛЯТЬ - ЗНАЧИТ РАЗМЫШЛЯТЬ

Сообщений 1 страница 27 из 27

1

   УПРАВЛЯТЬ - ЗНАЧИТ РАЗМЫШЛЯТЬ

  [b] МЕНЕДЖМЕНТ
[/b]
Для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации.
Кроме того, ко всем процессам может применяться цикл: Планирование - осуществление - проверка - действие.

1. Планирование - разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;

2. Осуществление - внедрите процессы;

3. Проверка - постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах;

4. Действие - предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов;

Для успешного функционирования организации должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».
Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.
При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность:
 Понимание и выполнение требований;
 Необходимости рассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;
 Достижения результатов выполнения процессов и их результативности;
 Постоянного улучшения процессов, основанного на объективном измерении;

     ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА
Измерение ,
анализ и

процессы жизненного
цикла продукции

улучшение
менеджмент
ресурсов


ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Организация должна разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность в соответствии с требованиями.
Организация должна:
a. Определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение во всей организации;
b. Определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
c. Определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
d. Обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
e. Осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
f. Принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов;
g. Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствии продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны контроль за таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества.

В процессы, необходимые для системы менеджмента качества рекомендуется включать процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции и измерения.

ТРЕБОВАНИЯ К ДОКУМЕНТАЦИИ

Документация системы менеджмента качества должна включать:
1. Документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
2. Руководство по качеству;
3. Документированные процедуры, требуемые стандартом;
4. Документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;
5. Записи;

РУКОВОДСТВО ПО КАЧЕСТВУ

Организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, содержащее:
• Область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснование любых исключений;
• Документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;
• Описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества.

УПРАВЛЕНИЕ  ДОКУМЕНТАЦИЕЙ

Документы системы менеджмента качества должны управляться. Записи - специальный вид документов и они должны управляться согласно требованиям.
Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:
 Официальное одобрение документов с точки зрения их достаточности до их выпуска;
 Анализ и актуализацию по мере необходимости и повторное официальное одобрение документов;
 Обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;

0

2

Уникальные бизнес-программы Константина Бордуноса на DVD.

Видео-курсы ведущих бизнес-трененров корпорации «Бизнес-Мастер» уже снискали популярность у столичных бизнесменов. Теперь приобрести эксклюзивные обучающие бизнес-программы на DVD можно и в Екатеринбурге!

Популярность видео-программ бизнес-обучения объясняется тем, что они позволяют в максимально удобной форме освоить практические инструменты и технологии по развитию креативности и инновационного мышления, но без отрыва от рабочего процесса. Вы сами выбираете время и место для обучения. Стоимость видеокурса в три раза ниже одноименного открытого тренинга и в десятки раз ниже корпоративного проекта обучения. При этом у вас появляется возможность неоднократно лично проходить обучение, и возобновлять уже полученные знания у себя и своих сотрудников.

Сегодня у вас есть возможность приобрести обучающие бизнес-программы следующих направлений:

    «Кризис - лучшее время для Лидера» - Совершенно новая обучающая программа о лидерстве в актуальных условиях экономической нестабильности.

Курс включает в себя 6 DVD, в том числе DVD с фильмом.

    VIP-тренинг «Точность Лидера в управлении Бизнесом»

Видеокурс посвящен теме управления бизнесом и людьми, развития персонала и развития себя как личности. Технологии, которые Вы изучите в ходе обучения, уникальны - Вам не удастся найти их ни в одном учебнике по бизнесу.

В курс входят 12 DVD, в том числе 5 DVD  с обучающими фильмами.

     «Мужской резиденс: Стратегия мужского лидерства»

Курс развивает лидерские качества бизнесменов высшего уровня, а также подробно разбирает факторы, непосредственно влияющие на активный рост Вашей компании.

В курс входят 8 DVD, в том числе 3 DVD  с обучающими фильмами.

     «Женский резиденс»

Курс, разработанный специально для женщин. Позволяет развить лидерские качества, и привести Вашу компанию к активному росту.

В курс входят 9 DVD, в том числе 5 DVD  с обучающими фильмами.

     «Интуиция в Бизнесе: действия направленные на экономический рост»

Прохождение данного видеокурса наделит Вас технологиями позволяющими развивать точность интуиции и умение принимать верные решения, как в бизнесе, так и в личной жизни.

В курс входят 7 DVD, в том числе 2 DVD  с обучающими фильмами.

     «Архитектура Лидерства»

Видеокурс предназначен, как для бизнесменов желающих увеличить обороты бизнеса в несколько раз, путем развития своих лидерских качеств, так и для молодых, амбициозных лидеров, стремящихся к личностному росту и максимальной самореализации.

В курс входят 7 DVD.

Автор и ведущий этих видео-курсов - Константин Бордунос - бизнесмен международного уровня (развивает несколько бизнесов на территории России, Украины и странах Дальнего Зарубежья), бизнес-тренер, магистр экономики, юриспруденции и психологии консультирует ведущие компании России и Украины: «Веда», «Союз-Виктан», «Вымпелком» (Билайн), «СанИнтербрю», «Shell», «Газпром», «Регион-нефтепродукт», «Сибнефть» и многие другие.

Также в продаже появились обучающие бизнес-программы совершенно нового направления -  онтоменеджмент. Курс «Менеджмент на основе лидерства» состоит из пяти тематических модулей, каждый из которых включает в себя 2 и более DVD  (более 5 часов занятий). Каждый модуль можно приобретать отдельно, но при покупке всех 5 модулей вместе стоимость будет более выгодной.

Отметим, что красочная упаковка, высокое качество видео и звука в сочетании с 3D графикой  делают тренинги на DVD незаменимым и полезным подарком лично для себя, а также на праздники и корпоративные мероприятия.

Получить дополнительную информацию и оформить заказ вы можете у координатора проекта - Антонины Воробьёвой, тел. +7 (922) 151-08-33.

0

3

Стратагемы
Беззащитная команда дровосеков Стратагема № 17
Стратагема № 17 — Бросить кирпич, чтобы получить яшму


В 700 г. до н.э. княжество Чу напало на княжество Цзяо (в нынешней провинции Хубэй). Чуская армия осадила столицу Цзяо, которую обороняли главные силы противника. Чиновник по имени Цюй Ся обратился к князю Чу со следующими словами:

— Княжество Цзяо невелико, и его правителя легко вывести из себя. А кого легко вывести из себя, тот мало размышляет. Поэтому давайте отправим наших дровосеков работать без охраны, чтобы завлечь в ловушку защитников Цзяо.

В древности в китайской армии имелись специальные команды, которые во время походов заготавливали топливо и отвечали за приготовление еды. Обычно в поисках топлива их сопровождали воины. Цюй Ся предложил отправить на этот раз команду дровосеков без сопровождения.

Князю Чу план понравился. Армия Цзяо напала на команду и взяла в плен тридцать дровосеков. На следующий день вся армия Цзяо только и думала, как бы вновь захватить неохраняемую группу дровосеков.

Но чуская армия устроила засаду в горах. Когда цзяоская армия вышла на охоту за дровосеками, она попала в котёл, чусцы напали и нанесли ей полное поражение. Цзяо было вынуждено капитулировать.
Тридцать дровосеков, которых сначала удалось захватить Цзяо, были «кирпичом», а капитуляция Цзяо — «яшмой»

0

4

     УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» сочетает элементы психологии труда, управления персоналом, права, организации бизнеса, профессионального обучения и трудовых отношений. Столь широкий круг тем неизбежно вызывал затруднения у учащихся, поскольку основ­ные положения данной дисциплины, как правило, были рассредоточе­ны по многим учебникам и учебным пособиям. В данном учебнике ав­торы предприняли попытку рассмотреть важнейшие вопросы данного междисциплинарного предмета в понятной логичной последовательно­сти, дающей общее представление о предмете управления человечески­ми ресурсами.

Новое, девятое, издание учебника значительно расширено по со­держанию, упорядочена структура подачи материала, представленного в предыдущих изданиях. В учебник включен ряд новых тем.

• Теория обучения и обучающие организации.

• Модель 4С и новый подход к управлению человеческими ре­сурсами.

• Теория хаоса и ее применимость к управлению персоналом.

• Последние директивы Европейского союза и новейшие раз­работки в области управления человеческими ресурсами, в том числе о равных возможностях, предоставлении отцам отпуска по уходу за ребенком, о расовой дискриминации, дискриминации по возрасту, Директива о рабочем времени и директивы о советах предприятий.

• Закон о предотвращении дискриминации инвалидов.

• Мотивация и размер заработка.

• Работа в команде и создание команды.

• Проблемы запугивания и сексуальных домогательств на работе.

• Самостоятельные и самоуправляющиеся команды. По сравнению с прошлыми изданиями значительно обновлены па­раграфы, в которых рассматриваются гибкий рабочий график, свобод­ная миграция человеческих ресурсов в пределах Европейского союза, предоставление полномочий, реинжиниринг и оценка деятельности от­делов персонала, а также приводятся ссылки на законодательство. В главы, посвященные сравнительному анализу управления человечески­ми ресурсами в европейских странах и мире, включен материал об опы­те в этой области Австрии, Финляндии и Швеции.

Глава 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ВВЕДЕНИЕ
1. Определение

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.
Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело­веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).
История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте­грацией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как мотивация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями (см. п. 2.13), всеобщий ме­неджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

ИСПОЛЬЗОВАНЫ МАТЕРИАЛЫ : http://www.smartcat.ru/Personnel/HumanR … hemB.shtml

0

5

2. Управление персоналом

Институт персонала и развития дает следующее определение:

«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующих функций управления.

• Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

• Обучение и подготовка, профессиональный рост.

• Условия найма, методы и нормы поощрения.

• Условия труда и предоставление услуг работникам.

• Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

• Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и соци­альными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

(а) постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

(б) мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

(в) администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работникам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

(г) учет профессиональных достижений работников и ведение спе­циальных баз данных;

(д) подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

(е) применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

(ж) обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

(з) поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом — это рас­ценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

(а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

(б) мотивацией — разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;
(в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодоста­точными. Например, работник, который тщательно подобран и хорошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.
3. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия — управления человеческими ресурсами, хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис­пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и кото­рым следует так же уделять внимание и заботу.

Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипулирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицирован­ного подхода к их найму и управлению ими. Исследования в пове­денческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управ­ления персоналом, например в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, мо­жет быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.

Можно выделить следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

(а) Управление персоналом является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на адми­нистрировании и применении политики. Управление человеческими ресурсами, напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

• агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

• размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

1. Сущность управления человеческими ресурсами

• установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эф­фективного управленческого контроля над организацией в целом;

• учет человеческого капитала, т.е. систематическая оценка и анализ затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценка человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании. HRM характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность. На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

ИСПОЛЬЗОВАНЫ МАТЕРИАЛЫ: http://www.smartcat.ru/Personnel/HumanR … hemD.shtml

0

6

• краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области HRM в заявлении о миссии;

• представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

• разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

• включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

(б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен (см. гл. 6), а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

(в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию (см. п. 22.14).

(г) Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. HRM, со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

(д) HRM определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.

(е) Управление персоналом характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

(ж) Подход, характерный для HRM, подчеркивает необходимость:

• прямых коммуникаций с работниками, а не только с их кол­лективными представителями;

• разработки организационной культуры, которая была бы бла­гоприятной для внедрения гибких методов работы;

• групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

• улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный подход.

ИСПОЛЬЗОВАНЫ МАТЕРИАЛЫ: http://www.smartcat.ru/Personnel/HumanR … hemF.shtml

0

7

Сегодня наша беда – это неэффективное управление

Чувствительность системы стратегического управления – это реакция на отклонение от целевых показателей. У мировых лидеров этот показатель – 0,1%! А на российском рынке и 15% далеко не предел. Есть повод серьезно задуматься? Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», расскажет, где искать выход из сложившейся ситуации, и поделится практическими советами.
В сложившихся сегодня условиях на рынке компании оказались в затруднительном положении. Вроде бы кризис закончился, однако стабильного роста не наблюдается тоже, мы находимся в некой ситуации неопределенности, и как использовать ее себе на пользу знают очень немногие. На вопросы портала E-xecutive отвечает эксперт по стратегическому планированию, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», профессор СПбГУ Сергей Макшанов.
Сергей Макшанов – эксперт, которому доверяют разработку стратегии, внедрение технологии стратегического планирования и максимизации прибыльности бизнеса такие транснациональные компании как: Coca-Cola, ГК «Руян» (ТМ «Экспедиция»), Концерн Калина, Пятерочка, Лебедянский, Ол-Гуд!, Талосто и многие другие.
Санкт-Петербургский «Институт Тренинга — АРБ Про», управляющим которого является Сергей Макшанов, известен в узком кругу заинтересованных предприятий и лиц как место, где вынашиваются планы «мирового мочилова», то есть стратегии для российских компаний с прицелом на глобальное лидерство.
E-xecutive: Сергей, в конце 2008 года вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы?
Сергей Макшанов: Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их можно условно разделить на три группы.
Первая и самая масштабная группа – это исключительно благоприятные условия для переосмысления стратегии, системы управления своего бизнеса, для его дальнейшего роста. Но здесь нужно четко понимать, что под словом «рост» подразумевается рост относительно уровня 2008 года. Сейчас очень мало компаний, которые могут этим похвастаться, сегодня основная масса российских компаний демонстрируют компенсирующий рост, а нужно стремиться к более высоким целям.
Второй «контейнер» с возможностями – это уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то освободились очень большие территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.
Третий «контейнер» – это передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году остается рынком работодателя, и большинство отраслей сохраняет очень скрупулезный, тщательный подход к найму. Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.
E-xecutive: Можно ли сегодня спрогнозировать, когда наступит, наконец, период стабильного роста, поступательного развития российской экономики?
С.М.: Это 2014 год. И до этого времени можно и нужно успеть многое сделать.
E-xecutive: А может ли в сегодняшних экономических условиях руководство отдельно взятой российской компании увеличить эффективность в несколько раз?
С.М.: В производственных компаниях, да.
E-xecutive: Что может стать для производственных компаний ключевым фактором успеха?
С.М.: Снижение себестоимости и развитие системы дистрибуции. Причем снижение себестоимости стоит на первом месте, оно настолько важно, что все прочие факторы отходят на второй план. Сегодня наша беда – это неэффективное управление; оно характерно не только для производственных, но и для всех российских компаний, потому что мы были избалованы сырьевым ростом.
E-xecutive: Исходя из всего вышесказанного, какими, по вашему мнению, должны быть горизонты планирования для российских компаний в эти годы?
С.М.: Максимум – один год. За это время в текущей, быстро изменяющейся ситуации неизбежно происходят весьма существенные сдвиги во внешней среде. И поэтому компания должна возвращаться к уточнению стратегии один-два раза в год. Ядро стратегии, ее стратегический концепт, могут быть разработаны на 10-15 лет. Но когда мы говорим о планировании, то подразумевается, что мы считаем деньги, бюджетируемся. Двухлетний бюджет в текущей экономической ситуации – слишком длинная дистанция. Может быть, только за исключением некоторых девелоперских компаний, у которых сроки проектов выходят за рамки года. Но это совершенно точно не большинство российских компаний. Остальные предприятия «не видят» 2013 год, и планировать что-то на такой срок просто невозможно.
E-xecutive: А есть ли признаки, по которым руководство компании может сделать однозначный вывод о том, что стратегический концепт следует пересмотреть прямо сейчас?
С.М.: Здесь сложно дать какие-либо универсальные рецепты, но можно назвать области, в которых сосредоточены поводы для срочного радикального пересмотра концепта. Первая и центральная область – это снижение спроса по ключевым категориям ассортимента у целевых клиентских групп. Вторая область – появление предложения в вашей отрасли, но на другой технологической платформе. И, наконец, третье – это появление неблагоприятных изменений в законодательстве. В целом, чем выше чувствительность системы стратегического управления бизнеса, тем быстрее ее руководство замечает необходимость корректировки стратегического концепта. Но, к сожалению, российским компаниям в этой области пока нечем похвастаться.
E-xecutive: То есть отечественные предприятия отстают по этому показателю от своих зарубежных конкурентов? А как можно увеличить чувствительность системы стратегического управления отдельно взятого бизнеса?
С.М.: Чувствительность системы стратегического управления – это реакция управления на отклонение от целевых показателей. У самых эффективных российских компаний этот показатель составляет 5%. У лидеров мирового рынка – 0,1%, а у отдельных компаний он и вовсе достигает 0,01%! Если мы говорим о 15% – то это уже практически неуправляемая компания. Но на отечественном рынке 15% – это, к сожалению, далеко не самый печальный показатель.
Увеличить ее можно, для этого нами разработана технология PIL (Profit Interruptions and Loses). Эта технология позволяет выявить дополнительные возможности (генераторы прибыли) действующей стратегии компании и созданного ею портфеля активов.
Есть и второй проверенный путь – это «оставаться в рынке». Потому что те компании, которые управляются с чувствительностью в десятые доли процента, присутствуют на рынке 50 лет, 80 лет, 100, и даже более. А российские компании пока еще очень молоды.
E-xecutive: А как же молодые рынки, которые возникли лишь несколько лет назад?
С.М.: Это не играет практически никакой роли. «Пожилые» компании заходят на молодые рынки, но при этом они все равно используют свой колоссальный бэкграунд. У них сменилось несколько поколений работников, а у нас пока ни одного. Поэтому единственный путь увеличить чувствительность системы стратегического управления для российских компаний – это PIL-технология. И, конечно, необходимо оставаться в рынке, накапливать опыт.
E-xecutive. Что вы скажете о тенденции к виртуализации экономике?
С.М.: Динамика виртуализации экономики достаточно высока. Нам нравится метафора, что экономика может перейти к фазе нулевого роста в 2021 году. Что это означает? Ну, можно так предположить, что половина потребителей будет играть в «Доме 2», а половина смотреть на них. Ну, что будет происходить в процессе такого взаимодействия, непонятно. Непонятно, как запустить это на повторный второй круг. Тем не менее, процесс виртуализации идет. И здесь есть две стороны для каждой компании. С одной стороны, имеет смысл участвовать в процессе виртуализации, но делать это с сохранением очевидной пользы для потребителя. Чтобы в результате экономического акта польза была воспринята однозначно и не была суррогатна. И второй момент – сохранение и развитие значительной части вашего бизнеса в реальной экономике.
E-xecutive: Как вы посоветуете российским компаниям реагировать на рост неопределенности в экономике?
С.М.: Действительно, будем воспринимать это спокойно, но уровень неопределенности продолжает нарастать. И в России этот фактор усугубляется тем, что мы вступили в предвыборный период. При этом мы не видим динамики в том, чтобы государство выводилось из экономики. Ну и это на фоне того, что происходит с сырьем, куда идут инвесторы. Долг ушел в государственный, и продолжается денежная эмиссия на фоне масштабнейших событий в Японии, Северной Африке, на Ближнем Востоке. И они замедлят восстановление спроса. Это можно говорить весьма твердо. Поэтому эффективностью предстоит заниматься нам.
Рост эффективности – это наш первый ответ на рост неопределенности.
Второй ответ – резервирование. Времени, информации, материальных и финансовых ресурсов. Это разработки «что мы будем делать, если…». Это уход в отрасли, ниши, экономики, где зависимость от экономического спада минимальна. Это создание предложения в универсальных рынках. Это создание компонентного предложения в устойчивых отраслях в рыночные сегменты с однородным потреблением коротких циклов. Это создание (модернизация) стратегии в любой отрасли в парадигме матрицы «Идеальный продукт». В конце концов, это создание любой вменяемой стратегии. Это привлечение СТТ (совестливых талантливых трудоголиков) под модернизированную (созданную) стратегию и лечение «целлюлита» – избавление от низкоэффективных, несовестливых, неталантливых оболтусов.
Если вы хотите повысить уровень устойчивости и конкурентоспособности вашей компании, если вам нужен реально работающий практический инструмент, позволяющий провести ревизию своего бизнеса с точек зрения стратегии продукта или ресурсов, тогда мы приглашаем вас посетить семинар «Стратегическое управление в условиях изменений» 28 – 30 октября 2011 г. Проанализируйте свой бизнес и определите, куда вам двигаться дальше!

Автор: Макшанов Сергей Иванович
Источник: E-xecutive
Опубликовано: 13 октября 2011г.

0

8

    Интервью со Станиславом Хайнишем: «Надо гордиться поражениями, а не победами»                                           

Визитка:
Профессор, доктор технических наук; визит-профессор Академии народного хозяйства при правительстве РФ (Москва) и Центра «Бизнес-Образование» (ЦБО) (Екатеринбург); член советов директоров ряда АО; полевой консультант по управлению («Лукойл Нефтохим Бургас» АД (Болгария), Берлинский мебельный комбинат, Дамгартенский комбинат (Германия), Московский завод «Кристалл»; десятки предприятий России — ежемесячно более 40 проектов); автор более 100 монографий.

Текст:

Я работаю без сотового телефона. У меня его просто нет, как нет машины для повседневных поездок, компьютера и собственного офиса; рабочих мест для специалистов. Мой актив — мои личные время и опыт, сотрудник на аутсорсинге для работы на компьютере, арендованный кабинет, частная машина на дороге… И значит, я обхожусь без лишних затрат, покупая ровно столько времени нужных мне специалистов, сколько необходимо и когда необходимо. Это одно из тех преимуществ, которое позволяет мне (думаю, успешно) управлять бизнесом. И я постоянно ищу новые возможности, чтобы удерживать эту позицию. Не боюсь делать ошибки, потому что самое страшное, что может произойти с компанией — это стабильность. Она убаюкивает, в отличие от кризисов, изменений, которые заставляют двигаться, меняться.
Мы все находимся в том или ином кризисе — это мировая статистика. Текущий финансовый испытывают 15-20% всех предприятий. Ближайший кризис, когда динамика не в порядке: снижение рентабельности, потеря доли рынка, повышение затрат и т.д. — до 40%. От стратегического кризиса — появление альтернативных продуктов, изменения в законодательстве, демографические, климатические и прочие форс-мажоры — защиты и гарантии нет ни у кого. В таких условиях выживут только лидеры, а все остальные — потенциальные банкроты. Посредственность никому не нужна. И упаси Бог, чтобы кто-то решил, что речь идет исключительно о совершенствовании выпускаемых продуктов. Хороший предприниматель не водку разливает или хлеб печет, а должен делать эффективность.
Примерно на 90% российских промышленных предприятий производительность труда составляет 4-9 долларов в час на одного работника — на уровне слаборазвитых стран. А в развитых этот показатель — 50–150 долларов. Я буквально слышу в ответ возгласы про то, что там зарплаты высокие, что они нас давят — российские товары при аналогичном качестве на мировом рынке стоят дешевле и тому подобное. Это все самообман! Каждый товар стоит столько, сколько за него заплатил покупатель. А вот почему одни смогли создать большую добавленную стоимость, чем другие — это и есть вопрос эффективности. Она складывается из многих показателей, и производительность труда — один из них.
Это только в спортивных соревнованиях первое место всегда одно, а в бизнесе пьедесталов множество. Нужно только найти свой: достаточно два-три параметра — конкурентные преимущества, по которым вы будете лучшими на рынке в мире. Не имеете? Создайте! Для этого нужны не столько деньги, сколько мозги. Возьмем пример с водкой. Одни получают на ней рентабельность не в одну сотню процентов, другие разоряются. Формула продукта, по сути, одна, известна даже школьникам. Скажете, это вопрос цены вложения в рекламу? Как посмотреть. Я уже показал на своем примере, как можно снизить затраты и увеличить рентабельность — аутсорсинг. Надо стремиться отдать почти всю работу и делать только эффективность. Могу привести еще один способ повысить эффективность. Недавно работал как раз со спирто-водочным заводом. Им заказали мини-партию с эксклюзивной этикеткой на юбилей какого-то местного босса, и ее маржинальная рентабельность превысила среднюю по предприятию в несколько раз. Я спрашиваю, почему бы вам и не сделать ставку на такие заказы, смотришь, со временем и к юбилею президента страны вам закажут. Они отвечают — хлопотно, затратно. Какая разница, если эти хлопоты и затраты окупаются гораздо лучше, чем поток?! Надо уметь быть большим и малым одновременно — это еще одно преимущество. Наш Центр — малая, мобильная, самостоятельная структурная единица, но под известным брендом международного института — это имидж. Выигрывают все: я, институт, клиенты.
На что не нужно жалеть денег — это инновации, поиски своей уникальности. Вкладывать по 10-20% от прибыли, а то и более на инновации — норма. Буквальное повторение чужого опыта еще никого не выводило в лидеры. Более того, слепое копирование — это шаг назад. Чтобы завоевать и удержать лояльность клиента, уровень обновления требуются большие усилия, а воспроизводить вчерашний день опасно. Сегодня требуются регулярные инновации. И завтра, и послезавтра. Изменяйте все. И немедленно. Уничтожайте свою компанию — ту, какой она была вчера — как можно быстрее, до того, как ее начнет уничтожать один из конкурентов. Любой резерв, не использованный сегодня — катастрофа. Будущее за хаотичными и энергичными структурами. Не надо точно и долго взвешивать риски, рассматривать варианты, готовить стартовую площадку. Используйте любые возможности и не бойтесь совершать ошибки, наоборот, спешите их делать. Но честные ошибки — те, из которых будет извлечен урок. К той же идее тотального аутсорсинга меня привела моя ошибка. Я привлек в штат классного специалиста, но по узкой тематике. Естественно, что не смог обеспечить ему полную загрузку, а стоил он недешево — пошли излишние затраты. Не сразу, но я решился отпустить его, обговорив варианты дальнейшего сотрудничества. Сейчас он работает в крупной корпорации по своему профилю и время от времени, по нашему приглашению включается в команду консультантов. И снова выиграли все: я, он, корпорация. И ничуть не жалею, что допустил в свое время ошибку, взяв его в штат. Я заплатил за опыт и возможность сделать еще один шаг вперед. Инновационность — всегда потери, ошибки, но это то, что движет нас вперед.
Говорят, только дурак учится на своих ошибках. Действительно, хорошо было бы учиться на чужих, не теряя деньги и время. Посмотрели – перенесли. Но согласитесь, если ты не чужой опыт перенес, поверхностно и без понимания контекста, а сам пережил весь процесс, этот урок гораздо сильнее и глубже. Своя ошибка ценнее чужого опыта. Сильный ищет не победу, сильный ищет поражение. Потому что победа обычно не приводит к серьезным выводам, а наоборот, расслабляет. Что мы делаем после победы? Отмечаем, выпиваем, пошли дальше – никакого урока. Только ошибки и поражения учат, как вести себя дальше. Разбор ошибки — это ведь прекрасная ситуация. В одной немецкой фирме, которая находится в маленьком городке, есть правило: если вчера был неудачный день, то наутро они вывешивают флаг. И все в городке знают, что он означает — «нам есть еще чему учиться». Они гордятся поражением. И это правильно. Уинстон Черчилль, великий человек, сказал: «Успех – это движение от поражения к поражению, без потери энтузиазма». Если мы не откроемся к потерям и поражениям, мы никогда не станем лидерами.
Правила
Рациональное мышление – на свалку!
1. Чем лучше у вас дела, тем более вы ослеплены собственными успехами. Необходимо сделать так, чтобы заставить самих себя “устаревать”.
2. Если вы не пытаетесь изменить мир, это значит, вы идете не в ногу со временем. Для того, чтобы творить, необходимо набраться мыслей, которые не совпадают с официальной точкой зрения.
3. Практически все, за исключением “души компании”, может быть делегировано субподрядным организациям.
4. Распродавайтесь и разукрупняйтесь. Можно даже ничего не производить. В конце концов – главное не объем производства, а объем продаж.
5. Реформировать нужно, прежде всего, то, что работает хорошо, ибо здесь силы могут быть мобилизованы немедленно, или, по крайней мере, быстрее, чем в других сферах.

Журнал: «Бизнес&Жизнь» №1 (10) февраль 2007 г.)                                             
Рубрика: эксперт/ управление
Автор: Станислав Хайниш, директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном НИИ проблем управления (Москва)
Заголовок: Надо гордиться поражениями, а не победами

0

9

  Журнал «Пульс» – Сергей Кучинский
                                                                                           Атакующий бизнес: разбор директорских полетов

Говорить в массе о долгосрочной конкурентоспособности нашего регионального бизнеса не имеет особого смысла – считает консультант и бизнес-тренер Сергей Кучинский. Так, российский бизнес пока  не может составить конкуренцию Западу и прежде всего из-за нехватки толковых руководителей и директоров, способных соперничать, играть и выигрывать на привычном для Запада поле бизнеса. В регионах ситуация с качеством управления еще тяжелее. Мастерские для директоров по Атакующему бизнесу, которые проводит в т.ч. и у нас в городе Сергей Кучинский, призваны помочь российским руководителям на равных играть с сильнейшими местными и пришлыми конкурентами. Играть и выигрывать.

-Наши руководители бизнеса жалуются, что очень быстро нарастает конкуренция. Что делать?
-С.К. Учиться конкурировать. И, выработав для себя наиболее эффективные подходы, контратаковать.
-Почему все-таки «Атакующий» – это тенденция бизнеса, времени, с чем связано такое воинственное, даже несколько агрессивное определение?
-С.К. Есть два типа бизнеса атакующий и прозябающий. Сами скажите, чем больше занимаются окружающие вас торговые, производственные, и сервисные компании? Они атакуют,  предлагая потребителю ценнейшие продукты и услуги с низкой себестоимостью и хорошей маржой или они пытаются как нибудь прожить, делая то же, что и все?
-Именно атакующий подход позволяет западным фирмам и побивать наших у себя на Западе и легко захватывать наши рынки.
-Если вы внимательно посмотрите на то, что происходит у нас, то заметите, что, несмотря на плач о росте конкуренции, наш бизнес живет в вольготных тепличных условиях, он ориентирован не на конкуренцию, а на что-то другое. Можно даже сказать, что он какой-то ненастоящий. У нас многие законы нормального мирового бизнеса просто не работают. Мы живем в искусственном, детском мире, в огороженном курятнике, если хотите. И суть нашего бизнеса, зачастую,  не в том, чтобы повышать свою конкурентоспособность, а в том, чтобы получить на что-нибудь «добро» от хозяев птичника. Но когда на наши рынки приходят  действительно серьезные игроки, тогда наши грандиозные  бизнес-достижения несколько блекнут и выясняется, чего же мы стоим на самом деле.
-Я представляю, как сейчас возмутятся все защитники «отечественного производителя».
-С.К. Бесполезно возмущаться реальностью.  Легкий и простой захват наших рынков западным бизнесом происходит вокруг нас каждый день.
-Наш бизнес западному не конкурент. Вот совсем недавний пример – Украина. На рынок банковских услуг всерьез вышел австрийский  Райффазенбанк. Тут же местные банкиры подняли шум в прессе и на ТВ: мол, надо немедленно защитить наши банки от конкуренции, потому что они ведь “наши”. То есть банкиры не говорят, давайте мы научимся  лучше управлять банковским бизнесом, лучшие финансовые услуги предлагать нашим клиентам, лучше конкурировать. Нет, их аргументы сводятся  тому, что хотя мы и не умеем работать, но вы должны защитить нас, потому что мы свои! Причем, когда российские банкиры приходят в Украину, то такого шума нет. Российские банкиры по своим умениям бойцы той же весовой категории, что и местные. И так во всем – в машиностроении, транспорте, в торговле и так далее. Для того, чтобы начать изменять ситуацию нужно для начала признать, что наши предприятия неконкурентоспособны. Что только пока серьезным игрокам до нас нет дела или мы от них отгорожены, до тех пор у нас может быть иллюзия безопасности.
-Как-то все очень грустно.
-С.К. Действительно. Давайте попробуем сравнить эффективность нашего и американского работника, а потом сравним нашего и «их» директора. Если устроить соревнование, например, по копанию траншей или валке леса, то, наверное, наш рабочий не хуже американца сработает. А вот если сравнить эффективность наших и их предприятий, то получится большая разница. США производит валового продукта на 12 триллионов долларов, а Россия вместе с нефтью на 1,4 триллиона. Если прикинуть сколько это будет на одного работающего, то окажется, что их работнику нужно работать всего 3-4 дня, чтобы сделать то, что наш делает за целый рабочий месяц. Но сами рядовые работники не очень отличаются. Откуда же такая разница? Похоже, что очень отличается качество директоров и управленцев. Наши директора не умеют организовать выпуск первоклассных товаров и услуг при низкой себестоимости. Многие из них «просто управляют», не задумываясь о результате. Вот и приходится такому бизнесу выживать лишь благодаря  дешевым ресурсам, дешевой рабочей силе. Вообще, армия с лучшими командирами, обычно, выигрывает у армии с лучшими солдатами.
-Каков же тогда ваш прогноз – когда наш бизнес станет взрослым?
-С.К. В тепличных, отгороженных от конкуренции  условиях – никогда. Директорам нужно быстрее научиться конкуренции и на этой основе отражать атаки и самим атаковать и побеждать конкурентов. Либо придется смириться, что большинство наших управленцев недотепы и импортировать толковых менеджеров с Запада.
-Почему же обязательно Запад, разве у нас этому не учат?
-С.К. Недавно в «Ведомостях» промелькнула информация. Герман Греф высказался, что российская система бизнес- образования абсолютно неудовлетворительна. Управленцы, которые выходят с российских курсов МБА не умеют работать и неконкурентоспособны. Поэтому, предполагается выделить несколько сот миллионов долларов на создание с нуля двух в этот раз уж совсем «настоящих» управленческих школ в Москве и Питере. И это после стольких лет разговоров о бизнес-образовании и после сотен тысяч людей получивших бессмысленные местные бизнес-корочки. Практически это признание того, что бизнес-образование, которое у нас «изображали» до сих пор  было лишь имитацией. В мире школы бизнеса делятся на 2 категории. 2-3 десятка рейтинговых и тысячи т.н. «мусорных» (junk MBA). За выпускниками рейтинговых выстраиваются в очередь рекрутеры из ведущих корпораций, т.к. эти выпускники могут работать и нужны для управления бизнесом и захвата рынков. На выпускников «мусорных» школ никто не обращает внимания. К рейтинговым, относится не только, например, американский Келлог, а и школа в Ахмадабаде, школа в Гонконге и т.п.. Московские школы к рейтинговым не относятся и ведущие фирмы за их выпускниками в очередь не строятся.
-Но вы же не будете отрицать, что рынок в России и рынок в Америке – совершенно разные вещи? Что у нас есть специфика?
-С.К. Законы конкуренции и законы управления бизнесом едины. Зачастую, разговоры о местной специфике это просто отмазка, чтобы оправдать свои хилые результаты и неумение показать мировой класс управления бизнесом. Конечно, на каком нибудь океанском острове может быть своя специфика выращивания  кокосов, специфика связей с местным вождем племени, но, даже и здесь, те, кто умеет управлять кокосами, как бизнесом будут постепенно вытеснять тех, кто просто умеет лазать на пальму и поддерживать хорошие отношения с местной администрацией.
-И где же выход?
-С.К. Выход в том, что необходимо вкладывать в людей, использовать новые методы «производства» результативных руководителей.
Когда я работал в компании XEROX, то впервые столкнулся с новым поколением гораздо более быстрых и результативных методов обучения. Получается новый тип тренинга для руководителей, который позволяет прямо на тренинге, немедленно  применить полученные методы к своему бизнесу, повысить его конкурентоспособность.  В результате, довольно быстро удается добиться  изменений в прибыли, доле рынка, теснить конкурентов. 
-Расскажите, тогда, чему обучаются руководители на Ваших тренингах? В чем состоит концепция Атакующего бизнеса?
-С.К. Концепция очень простая. Если говорить на уровне лозунгов, то  бизнес должен быть ориентирован на потребителей, приносить превосходящую ценность и тем самым обеспечивать спрос. Если от лозунгов перейти к методам, то  Атакующий бизнес позволяет директору и его команде увидеть, просчитать и обеспечить  баланс потребительской ценности и прибыли, необходимый для победы над конкурентами, проработать набор мероприятий. Дело в том, что если вы переборщите с, так называемой, клиентоориентированностью – у вас упадет прибыль. И в результате, вас съедят конкуренты. Если же, наоборот, вы слишком будете уделять внимание прибыли, в ущерб ценности вашего товара или услуги, то от вас уйдет клиент. Дальше  упадет прибыль, ну а потом – смотри грустный сценарий №1. Атакующий бизнес обучает методам, которые позволяют управлять себестоимостью элементов бизнеса, потребительской ценностью и прибылью. То есть это такая очень быстрая директорская система принятия решений и управления компанией. В этой системе три главных набора методов. Во первых это методы управления спросом. Во вторых – методы прогнозирования и управления прибылью. В третьих – методы согласования работы людей и подразделений для достижения целей по спросу и прибыли.
-Знаете, мне часто кажется, что весь наш бизнес берет свое начало и существует исключительно на интуиции. Например, проведут мониторинг своего сегмента рынка: “Так, цены у конкурентов ниже, значит, и мы свои понизим”. Вот и все методики с технологиями.
-С.К. То, о чем вы говорите, это отслеживание цены, а мы помогаем определиться с  потребительской ценностью. Гораздо выгоднее управлять потребительской ценностью, чем ценой. Потому, что когда вы, как директор, понимаете, как эта ценность устроена, тогда легко можете спрогнозировать  свои действия и действия конкурентов и как это скажется на спросе. Например, на тренинге, задается  вопрос: “Скажите, на каком уровне у вас должна быть удовлетворенность вашим товаром или услугой по тем или иным показателям?” Руководитель, который не умеет управлять спросом, говорит “Конечно, на самом высшем.” На самом деле, это не так. Для достижения превосходства над конкурентом нужно уметь очень точно нацеливать ваш продукт или услугу.
-Интересно, а есть реальные примеры того, как применяя ваши методы, руководитель добился серьезных успехов?
-С.К. Мы собираем отклики через полгода-год у тех, кто участвовал в нашем тренинге. Не у всех результаты одинаковые. Есть руководители, которым удалось, применяя эти нестандартные методы удвоить и даже утроить прибыли в т.ч. и на стабильных рынках, выдавить конкурентов с ряда направлений.
-Хотя, на самом деле, это скорее экспресс-консультирование, а не тренинг. Мы еще называем это директорскими мастерскими развития бизнеса. Чем отличаются эти мастерские от какого-нибудь семинара, так это тем, что работа идет на материале своего бизнеса, все решения и методы примеряются на себя. Здесь нет чужих бизнес кейсов. Мы берем нестандартные методы управления и применяем к собственному производству, услугам, бизнесу и так далее. В обычных условиях руководителю понадобились бы недели и месяцы, чтобы с запозданием принять взвешенное решение по какой-то проблеме. Благодаря экспресс-методам, у нас это занимает – час, а иногда даже считанные минуты.
-Вы знаете, я заметила на ваших мастерских, что когда директора просчитывали развитие своего  бизнеса часть результатов соответствовала тому, что мы просто прикидывали по той или иной проблеме.
-С.К. Ну, во первых Вам просто повезло с моментом, который Вы застали на тренинге. Нередко, руководители просто переключаются с каких-то направлений на другие, по-новому просчитав на тренинге их перспективность.
-Во-вторых, одно дело гадать «получится-не получится», а другое – самому получить четкое подтверждение или опровержение своих прикидок.
-Очень интересные результаты получаются, когда предложенные методы неожиданно показывают, что нужно менять курс бизнеса. Что есть прибыльная перспектива чуть в стороне от главного направления.
-Вообще, тренинг Атакующий бизнес это замечательная возможность для директора увидеть свой бизнес как-бы со-стороны, другим взглядом. Увидеть и почувствовать возможности, которым обычно мешает рутинная работа. И перейти к действию.

Беседовала Елена Алехина
Для журнала PULSE

0

10

  Бизнес-образование

Материал из Википедии — свободной энциклопедии
Спрос на бизнес-образование

Среди слушателей российских учебных бизнес-программ повысились требования к содержанию и формам преподавания, предполагающим использование реальных ситуаций из российской деловой практики. Курсы, построенные только на западном материале, уже не пользуются спросом и популярностью. Руководители, обеспечивающие выживание и развитие предприятий в непростых экономических условиях, уже не хотят изучать темы, которые не приносят немедленную пользу в их повседневной деятельности.
Образовательные потребности российских слушателей и спрос на учебные программы существенно различается в зависимости от возраста и занимаемой должности. Если молодые специалисты предпочитают программы или иные долгосрочные фундаментальные учебные программы, то более взрослые и опытные менеджеры выбирают преимущественно краткосрочные, максимально приближенные к непосредственному применению учебные курсы.
Сегодня максимальным спросом в России пользуются программы, основанные на анализе реальных бизнес-проблем. Такие курсы состоят из 3-4-дневных интенсивных учебных модулей, разделенных периодами от 3 до 4 недель. Такая структура изложения учебного материала дает возможность сочетать процесс обучения с воплощением полученных знаний и навыков на практике, что существенно повышает общую эффективность получаемого бизнес-образования.
Все больший спрос и популярность на рынке бизнес-образования набирает такое направление, как коучинг. Руководители, менеджеры осознают, что достичь баланса личной и профессиональной областей жизни, приносящего наибольшее удовлетворение и являющегося максимально эффективным, без профессиональных консультаций с коучем становится непросто. Во многих компаниях практикуется обучение сотрудников коучинг-менеджменту.

0

11

   Как научить жену (мужа) грамотно обращаться с деньгами

Рано или поздно, в любой семье начинают происходить конфликты по поводу денег. Жена хочет купить новую кофточку, а муж, в это время,  ворчит по поводу огромного вороха шмоток в ее гардеробе. Или наоборот, муж захотел купить новые литые диски на свой любимый автомобиль, а жена пытается ему доказать, что это не входит в их финансовый план на данный месяц.
Как же найти компромисс в этих вопросах? Как прийти к взаимопониманию в семье, когда речь идет о деньгах и предстоящих тратах? Как выработать у партнера понимание важности планирования семейного бюджета и сделать это полюбовно? Попробуем найти решение ниже…
Итак, все начинается с единых целей. Семья – в идеальном представлении – это два человека, являющиеся единым целым (детей и других близких родственников в расчет не берем). К сожалению, зачастую в жизни все бывает наоборот. У мужа одна цель, у жены другая. Если они, то есть цели, вообще имеются.
Финансового согласия в семье не будет до тех пор, пока каждый из членов семьи не будет понимать, где они (семья) находятся на данный момент, что из себя представляют, в каком направлении семья идет и куда в итоге должна прийти.
Подобные вещи, конечно же, нужно обсуждать. Мы с женой очень часто это делаем.  Например, когда прогуливаемся вечерком по парку, наслаждаясь свежим воздухом и тишиной.
Мы обсуждаем, что мы сделали в своей жизни. Что хотим сделать, делимся своими мечтами, пытаемся определить, как этого можно добиться и что для этого нужно сделать.
Затем мы определяем сколько денег нам для этого потребуется и какой ежемесячный доход мы должны иметь, чтобы обеспечивать то качество жизни о котором мы мечтаем.
Не обязательно, чтобы ваши мечты и цели были одинаковые. То есть, если муж мечтает иметь БМВ Х6, то это не значит что и жена должна хотеть того же. Но, при этом важно, чтобы значимость целей была примерно на одном уровне. Если одному из партнеров все что нужно от жизни – это крыша над головой, диван, телевизор и минимум работы, а другому партнеру яхту, виллу и семизначный счет в швейцарском банке, то у таких партнеров рано или поздно начнутся конфликты.
Поэтому второму партнеру в такой ситуации, необходимо попытаться донести до первого партнера, что они получат и как будет выглядеть их жизнь, если они добьются своих целей. Часто бывает так, что кто-то из партнеров обладает ограниченной фантазией, отчего ему трудно представить, как может измениться его жизнь, через какое-то время. У таких людей не хватает воображения, чтобы представить свою будущую жизнь в самых ярких красках. Таким людям надо помогать.
Когда мы только познакомились с моей супругой (я, кстати, старше ее на 5 лет), то верхом мечтаний для нее было иметь свой дом, машину, детей и достаток. Она понимала, что для того, чтобы это все было нужно работать. Но четкого плана действий у нее не было. Она не представляла – сколько ей нужно зарабатывать, сколько денег откладывать и сколько времени потребуется для того, чтобы иметь то, о чем она мечтает.
Когда мы вместе составили необходимые расчеты с помощью инвестиционного калькулятора, когда я на примере своего, тогда еще личного бюджета показал, какие бывают категории расходов, сколько денег ежемесячно у меня уходит на еду, развлечения и прочее, сколько денег мне удается ежемесячно откладывать, как растут мои накопления и что я буду иметь, через различные промежутки времени (5, 10, 15 лет), то картинка в ее голове стала проясняться. Пазл начал складываться.
Уже после того, как мы поженились и у нас стали возникать какие-то семейные неурядицы по поводу расходов, то я просто ей предложил на выбор: или мы придерживаемся нашего плана для достижения поставленных целей или отпускаем наши хотелки и желания в свободное плавание, удовлетворяя все то, что хочется. Но только в первом случае, мы знаем примерный срок реализации наших целей, а во втором случае этот срок неопределен.
Хочешь очередную кофточку? Пожалуйста, но только не спрашивай меня потом, зачем я купил новую резину и диски для авто, и куда вообще делись все деньги.
Ведение семейного бюджета – отличный способ, чтобы обуздать свои непомерные желания и желания своего партнера. В хорошем смысле, конечно же. В семейных отношениях, как и в жизни в целом, я не стараюсь во всем себя ограничивать и свести расходы к минимуму. Но я считаю, что всего должно быть в меру. Зафиксированные расходы на бумаге или в какой-либо программе для ведения семейного бюджета, как раз и помогают в этом.
Если я вижу, что в этом месяце мы исчерпали запланированные расходы на развлечения, а жена требует сводить ее в какой-нибудь ресторан, то я просто открываю наш семейный бюджет и показываю ей цифры.
    - Выбирай, – говорю я жене, – либо мы идем сегодня в ресторан, но тогда забудь о ремонте в квартире, который мы запланировали через три месяца. Либо мы придерживаемся нашего плана и через три месяца мы будем иметь необходимую сумму, для того, чтобы  вставить пластиковые окна, о которых ты так мечтаешь! Обычно это работает!
Почему огромную важность здесь имеют зафиксированные расходы и доходы?
Потому что это независимый судья. Это документальное подтверждение одной из сторон, в возникшем споре. Если вы будете целиком и полностью полагаться на память, то в вашей семье споры по поводу денег никогда не прекратятся. Но если же вы покажете своему партнеру, что в этом месяце вы посещали увеселительные мероприятия уже три раза и потратили на это энную сумму денег, то ваш партнер никогда не сможет доказать обоснованность своих претензий по поводу того, что вы абсолютно не выходите в свет и никак не развлекаетесь (как пример).
Заключение
В нашей семье нет никаких ограничений. Я ни в чем не ограничиваю свою жену. Я не прячу от нее деньги, но в тоже время я отвечаю за финансы в семье. Она в любой момент может взять любую сумму денег и потратить ее туда куда нужно. Но так как наши жизненные цели зафиксированы на бумаге и мы постоянно держим их на прицеле, то каждый из нас понимает ответственность своих действий, которые, либо приведут нас к нашим целям, либо, отсрочат их реализацию, но правильнее сказать – отдалят. В этом и заключается свобода нашего выбора.
Важно, чтобы семейный бюджет был общий, а не раздельный. Решения о тех или иных тратах должны приниматься совместно. Если вам трудно к этому прийти, или вы не хотите этого делать, то я предлагаю попробовать для начала хотя бы несколько месяцев вести совместный бюджет. Очень важно, чтобы каждый из членов семьи видел, куда утекают деньги, в каком количестве и как могла бы измениться ситуация, если бы вы отложили какую-то часть денег и проинвестировали. Обязательно делайте различные расчеты на инвестиционном калькуляторе, чтобы понимать куда можно прийти и каких финансовых результатов добиться.
Обязательно отмечайте успехи на пути в реализации совместных идей. Особенно если в этом вам помогло ведение семейного бюджета. Например, ежемесячно я показываю жене отчеты о том, насколько выросли или упали наши накопления. Стараюсь объяснить, почему это произошло и что нужно делать дальше. Сейчас, спустя время, в нашей истории накопилось немало подтверждений тому, что мы выбрали правильную дорогу. Масса доводов в пользу того, что наши возможности безграничны. И если первый год в наших отношениях и возникали какие-то неурядицы и проблемы из-за денег, то сейчас по этому поводу не возникает конфликтов вообще. Есть осознание и ответственность.
Учитесь мотивировать друг друга. Используйте как отрицательную мотивацию, так и положительную. Ставьте друг друга перед выбором: быть как все, придерживаться общих стандартов, не выделяться из толпы, прожить серую не примечательную жизнь, или стать героем для себя и своей семьи, стать примером для подражания, доказать, что невозможное возможно, реализовать самые дерзкие планы, дать достойное будущее своим детям, оставить след в истории, изменить то общество, в котором мы живем в лучшую сторону.

ИСПОЛЬЗОВАНЫ МАТЕРИАЛЫ:  http://www.myrouble.ru/kak-nauchit-zhen … s-dengami/

0

12

Демотиваторы. Какие способы воздействия на сотрудников не стоит использовать в компании...

Отбить у коллектива желание работать и внести смуту в ряды коллег очень просто. Нужно практиковать методы, прямо противоположные мотивации. Однако отвращение работников от трудовой деятельности может не только навредить бизнесу, но и пресечь его существование на корню. О том, какие способы воздействия на сотрудников не стоит использовать в компании, рассказали эксперты рынка труда.
Руководитель — всему голова
Предположим, начальник ежедневно говорит сотрудникам: «Вы, товарищи, ничего не делаете. А зарплату, на мой взгляд, получаете слишком большую. Не урезать ли мне вам ее вдвое?». И урезает. После такого коллектив вряд ли станет трудиться больше, скорее посвятит рабочее время поиску нового места с лояльным управлением. Этот пример можно отнести к способам материальной демотивации.
Нематериальный метод будет выглядеть иначе — зарплата остается прежней, но начальник перманентно внушает работникам, что специалисты из них хуже некуда. Итог обоих методов, впрочем, один — у команды напрочь отбивается желание исполнять должностные обязанности.
Итак, способы демотивации персонала бывают материальные и нематериальные.
«К материальным относятся отсутствие индексации заработной платы или ее задержки, отсутствие бонусов при полном или частичном достижении KPI, а также сокращение расходной части на представительские расходы (оплата мобильной связи, ГСМ, обедов, командировочных) и так далее», — рассказывает Вильям Бекмуратов, консультант отрасли «Медицина и фармацевтика» рекрутинговой компании «Бигл».
Линейные руководители, по словам Елены Зажигалиной, заместителя генерального директора 3R Recruitment Company, могут сами того не замечая и морально демотивировать сотрудников своей команды. Вот некоторые из таких действий:
-отсутствие вовлечения сотрудника в новые интересные проекты;
-отсутствие поддержки инициатив и идей подчиненных;
-отсутствие четко поставленных задач или их непоследовательность;
-наоборот, наличие сложных и непосильных в решении задач для кандидата;
-постоянные переработки, которые вызваны именно неэффективностью структуры;
-некорректное поведение руководителя в общении с сотрудником (например, выход за рамки офисного этикета).
Алексей Л. испытал на себе демотивирующее поведение руководителя: «Директор меня игнорирует. Причем к остальным сотрудникам он относится вполне лояльно. Задачи мне ставит через коллег. И после выполнения работы, премию, конечно, получаю я, а вот «спасибо» от руководства тот сотрудник, через которого была поставлена задача. У меня нет компьютера (все никак не могут оборудовать стол), работаю на своем ноутбуке. На вопросы, касающиеся дел, начальник не отвечает, говорит что-то вроде «спросите у Марии (его секретарь), мне некогда». В общем, он делает все, чтобы работать мне расхотелось напрочь».
Инна Суматохина, управляющий партнер рекрутинговой компани MarksMan, подтверждает, что невнимание начальника часто является мощным демотивирующим фактором, особенно для молодых специалистов: «Непризнание его заслуг со стороны руководства очень сильно мешает в работе. Зачастую огромное количество трудоемких рутинных дел ложится на молодых работников, но их вклад остается незамеченным, а все лавры достаются заслуженным «сотрудникам—звездам»».
Вильям Бекмуратов добавляет, что кроме всего прочего, к нематериальным факторам демотивации относится: «Невыполнение обещаний со стороны руководства. Например, сотрудник не получает ожидаемого дополнительного профессионального и карьерного развития. Кроме того, это необоснованное психологическое давление со стороны начальства, введение дополнительных систем контроля (маячки на автомобилях, новый вид отчетности и так далее)».

Серый кардинал

Демотиватором персонала не всегда может являться начальник, с этой функцией вполне справится и рядовой сотрудник.
«Коллега ничего не делает на работе. Он сидит в социальных сетях, переписывается по SMS в личных целях, и это тормозит деятельность всего отдела. Когда случается какой-то аврал, он призывает всех не нервничать и убеждает, что, мол, работа — не волк. Уже некоторые из сотрудников, глядя на него, стали работать спустя рукава», — рассказывает PR-менеджер Ольга.
«Данную ситуацию можно назвать термином «раскачка лодки во время бури»». Это проявляется в следующих формах: сотрудник не выполняет свои обязанности и демонстрирует это всему коллективу. Кроме этого, он может распространять провокационную информацию, организовывать коалиции внутри компании», — комментирует Вильям Бекмуратов.
Елена Зажигалина добавляет, что со стороны коллег работников могут демотивировать следующие факторы: поверхностное отношение к работе, безучастность к общему делу;
решение личных вопросов в рабочее время, повышенные эмоциональность и реакция на обыденные рабочие моменты, раздувание конфликтов внутри коллектива, необоснованные жалобы руководству на коллег и так далее.
Тем не менее все зависит от начальника. Вильям Бекмуратов говорит, что управленец должен быть неким «психологическим барометром» своего коллектива, ему необходимо незамедлительно реагировать на любые изменения в своей команде, уделяя особое внимание эмоциональному климату.

Профилактические процедуры

Елена Зажигалина перечислила способы, использование которых поможет избежать демотивации сотрудников.
Грамотно построенный процесс подбора, который позволяет выбрать наиболее подходящего кандидата для конкретной вакансии, не только по профессиональным, но и персональным характеристикам. На данном этапе многие компании практикуют интервью кандидата не только с потенциальным руководителем, но и с будущими коллегами. Это может обеспечить более комфортное взаимодействие и возможность быстро войти в коллектив.
Процесс адаптации персонала — чтобы мотивация нового сотрудника не свелась к нулю, важно на начальном этапе его деятельности ознакомить его со всеми ценностями и корпоративной политикой компании, рассказать об особенностях взаимодействия тех или иных отделов, осуществить обратную связь относительно его ощущений в первое время работы.
Непосредственный руководитель должен постоянно «отслеживать» уровень мотивации сотрудников путем наблюдений, личной беседы и др. Если степень удовлетворенности сотрудника своей работой существенно снизилась, нужно вместе найти возможные пути ее повышения (ориентация на новые задачи, повышение материального вознаграждения, больший уровень ответственности и другое)», — говорит эксперт.
Демотивацию персонала лучше искоренить сразу. Главное для работодателя, по словам Инны Суматохиной, быть открытыми в своих планах и действиях, это пресечет домыслы внутри компании.
Поэтому если интерес сотрудников к работе угасает на глазах — не пускайте все на самотек, нужно выяснять, разговаривать и по-возможности исправлять ситуацию.

ИСПОЛЬЗОВАНЫ МАТЕРИАЛЫ:   http://s2bshop.com/news/2012-1-12/100_D … panii.html

0

13

Управление продажами. Управление отделом продаж.

Вы руководитель??Или скоро им станете?? Тогда эти рекомендации для Вас:

- Акцентируйте внимание на нужных, правильных и необходимых вещах. Помните, на Вас пристально смотрят подчиненные, и любой образ как правильный, так и неправильный будет принят для подражания;
-Четко ставьте цели перед своими подопечными, помните постановка цели один из самых важных моментов в управлении организацией, в том числе отделом продаж и непосредственно продажами;
-Оставляйте у сотрудников хорошие воспоминания, негативные воспоминания стараются выкидывать, вместе с причиной их возникновения. Используйте «якорь» положительных эмоций и о причинах будут помнить долго;
-Продажи начинаются после возражений, управляйте продажами, работайте с возражениями;
- Четко фиксируйте полученные результаты, анализируйте их, проводите работу над повышением своих показателей;
-Записывайте все возможные варианты ответов на возражения в Ваш собственный «учебник продаж», этот механизм управления продажами через некоторое время станет самым полезным дополнением в работе, там будут собраны самые эффективные приемы, для работы с возражениями, проверенные на практике.
-Не бросайте неокрепших менеджеров в бой без «оружия», составьте для управления отделом продаж примерный учебник продаж и выдавайте его как инструмент для помощи менеджерам;

0

14

Аналитическая модель, включающая 4 стадии жизни организации

Преамбула

В 1878 г. изобретатель электроламп Томас Эдисон основал компанию General Electric, а изобретатель телефона Александр Белл в 1895 году — The Northern Electric. Спустя 100 лет обе компании были мировыми лидерами в своих отраслях. GE и сегодня продолжает процветать, а Northern Александра Белла в 2009 году обанкротилась и была распродана по частям.
86 лет прожил нефтяной гигант Texaco. 64 года — крупнейшая авиакомпания PanAmerican. В 2003 году окончилась 146-летняя история второй в мире по величине металлургической компании BethlehemSteel. Жизнь этих грандиозных предприятий продолжалась много десятилетий, а энергетическому гиганту Enron история отвела всего 16 лет от рождения до скандальной смерти.
«Род приходит, и род уходит…» — короткая жизнь российского банка, цитировавшего в своей рекламе Экклесиаста, только этой рекламой в истории и осталась. Лишь два банка-участника российской «семибанкирщины» 90-х (Онексим и Альфа-банк) дожили до наших дней.
Случайна или закономерна была продолжительность и динамика жизни этих компаний? Можно ли было предвидеть проблемы, которые привели их к скорой или нескорой гибели? И, главное, можем ли мы, менеджеры, предвидеть, предотвращать или хотя бы вовремя диагностировать «внутренние болезни» наших компаний, тормозящие их рост и приводящие их к упадку и смерти?
21 июля 2011 года объявила о банкротстве крупнейшая американская сеть книжных магазинов Borders, не выдержав конкуренции со стороны онлайн-магазина Amazon. Однако ее основной конкурент, сеть Barnes&Noble, развивается в интернете и весьма успешно конкурирует с Amazon на рынке электронных ридеров. Выходит, смерть Borders не была неизбежной: просто руководство компании не успевало за тенденциями в книжном бизнесе и принимало неправильные с точки зрения маркетинга решения.Borders умерла в 40 лет. А выжившей и более «современной» Barnes&Noble в 2011 году исполнилось 138.
Историю Barnes&Noble и ее инноваций в такой консервативной сфере, как книготорговля можно легко найти в Сети. А мы можем попробовать разобраться, что позволяет 138-летней компании быть динамичнее и гибче 40-летнего конкурента, почему Стив Джобс в 1984-м ушел из Apple, как это все связано с провалом реформ Михаила Горбачева и что из всего этого полезного может извлечь для себя каждый менеджер и руководитель.

Подоплека

В 1798 году Томас Мальтус опубликовал книгу «Опыт о законе народонаселения», в которой предположил: население Земли будет увеличиваться вгеометрической прогрессии, что приведет к глобальному голоду.
В 1798 году Томас Мальтус опубликовал книгу «Опыт о законе народонаселения»
Основоположник социальной статистики Адольф Кетлев 1835 году в своей работе «Эссе о социальной физике» сформулировал более сложную модель развития популяций, в которой ее численность определялась динамикой рождаемости и смертности, зависящих от доступности пищи. А 1845 году Пьер Ферхюльст ввел в уравнение Мальтуса коэффициент торможения и впервые описал развитие популяции S-образной («логистической») кривой. Идея Ферхюльста заключалась в том, что на фиксированном возобновляемом ресурсе популяция достигает некоторой стабильной величины.
Представьте себе, что вы выпустили на некий остров, засаженный капустой, пару кроликов. Исходя из того, что крольчиха готова приносить по 2–5 крольчат каждые 40 дней, а взрослеют кролики всего за 4–5 месяцев, спустя пару лет на острове окажутся десятки тысяч кроликов (решая задачу размножения кроликов, Леонардо Пизанский по прозвищу Фибоначчи в начале XIII века описал знаменитую числовую последовательность, носящую нынче его имя). Еще через год их бы стало более 10 миллионов, но капуста не растет с такой скоростью. Поэтому по мере заселения острова кроликами капусты на всех перестанет хватать, рождаемость упадет, а смертность вырастет. И через какое-то время поголовье кроликов на острове войдет в баланс с темпами роста капусты.
через какое-то время поголовье кроликов на острове войдет в баланс с темпами роста капусты
Но что случилось бы с нашими кроликами на острове, если бы капуста там не росла, а ее было фиксированное, большое, но невозобновляемое количество? Очевидно, что одним прекраснымутром корм бы закончился, и динамика популяции оказалась бы похожей на серп:
Социальной статистике, появившейся благодаря упомянутому выше А.Кетле
Социальной статистике, появившейся благодаря упомянутому выше А.Кетле, и теории систем мы обязаны представлением о том, что подобной динамикой характеризуется развитие на только биологических популяций, но любых открытых систем на ограниченном ресурсе.
Отметим 4 очевидные стадии этого цикла:
медленный старт
бурный рост
стагнация
упадок и смерть

К примеру, эта кривая наглядно демонстрирует динамику системы под названием «Советский Союз»: зарождение в недрах Российской Империи, бурный рост с 30-х по 60-е годы прошлого века, 20 лет стагнации и 10-летний «загиб». На протяжении XX века все эти этапы прошли еще, к примеру, проводное радио, немое кино и дирижаблестроение.
Более растянутой во времени оказалась жизнь газет, стационарных телефонов или Британской империи. Более короткой — динамика жизни пейджеров, компакт-дисков и творчества Филиппа Кирокорова.

Мы были на невероятном пике, и в 2005–2006 годах я начал чувствовать, что скоро все оборвется. Просто потому, что канал не может постоянно расти, он неизбежно рухнет, и все, что можно сделать — смягчить это падение.

Александр Роднянский о канале СТС в интервью журналу «Афиша».

0

15

Так выглядит динамика количества посетителей социальной сети MySpace за 2005–2011 гг., млн. чел. (http://slon.ru/blogs/pbirger/post/598401/):

«iPod очень долгое время оставался номером один. Вспомните: с транзисторными радиоприемниками и плейерами Walkman было то же самое, и в конце концов их не стало. Так происходит со всеми популярными вещами: сначала они стоят очень дорого, потом появляются почти у каждого, затем падают в цене и пропадают, уступая место новым, более современным, продуктам».

Стив Возняк.

Вообще, мода на что-либо — от одежды до мировоззрения — движется в наших умах «серпообразно». Курортный роман и супружеские отношения развиваются по такому же сценарию. Что общего у всех этих явлений?
В начале XX века идеи Александра Богданова (тектология) и Владимира Бехтерева (23 универсальных закона) легли в основу современных представлений о социальных системах, а в 30-х годах Людвиг фон Берталанфи, развивая эти идеи, положил начало общей теории систем, ставшей предтечей кибернетики. Предметом исследований этих ученых были биологические и социальные, а затем и информационные системы, существующие за счет обмена с внешней средой.
«...Наблюдение и опыт приводят нас к выводу, что основные законы соотносительной деятельности собирательной личности те же, что и для всей вообще живой и неживой природы. ... Мы увидим, что мир управляется одними и теми же основными законами, общими для всех вообще явлений как неорганических, так и органических и надорганических, или социальных».

Владимир Бехтерев

Итак, «серповидную» динамику развития демонстрируют любые открытые саморазвивающиеся системы, использующие ограниченные внешние ресурсы. Жизнь биологических популяций, товаров на рынке, организаций, государств и даже идей проходят по кривой сходной формы. Теперь давайте посмотрим еще на один график.
В 1951 году вышла книга Перлза, Хефферлина и Гудмана «Гештальт-терапия». В ней Пол Гудман впервые описал одну из основополагающих концепций Гештальта (направления психологии) — цикл контакта. В 1987 году в монографии «Гештальт-терапия контакта» Серж Гингер, один из крупнейших мировых авторитетов в этой области, так изобразил динамику удовлетворения потребности в контакте с внешней средой по Гудману:
так изобразил динамику удовлетворения потребности в контакте с внешней средой по Гудману
График Гудмана-Гингера вовсе не случайно так похож на «серповидную кривую»: он также описывает обменный процесс саморазвивающейся системы с внешней средой. Цикл контакта в Гештальте описывают четырьмя основными стадиями: подготовка к контакту, развитие контакта, полный контакт, постконтакт.
Вот, как иллюстрируют Н. Лебедева, Е. Иванова этапы цикла контакта в своей книге «Путешествие в Гештальт» [с сокращениями]:
«Я… чувствую, что в животе подсасывает… через некоторое время соображаю, что неплохо бы поесть, и…
…размышляю, чего же желает мое сердце… Наконец мой взгляд останавливается на пакете с яблоками… Проделав в нем ощутимую дырку, я выбираю, какое яблочно на меня смотрит. Беру в руки, пристально рассматриваю. …Я подношу его к физиономии и…
…надкусываю. …Я глотаю, оно переходит в меня с каждым жадным движением челюстей и…
…в моей руке огрызок, а в душе — покой.
Ах, если бы всякий цикл контакта был таким приятным и законченным!»
Но, поскольку и этот цикл является непрерывным, дальше нам будет удобно пользоваться для анализа сглаженной кривой — имея в виду обнаруженные в ней участки-стадии. А привлечение Гештальт-подхода к анализу жизни организации позволит обнаружить в ней сходство с психической жизнью не только в форме графиков.
Дальше мы сфокусируемся на динамике жизни организации, причем не столько на том, какова она, сколько на том, почему она такова и как можно на нее влиять.
Устройство модели.
Где начало того конца, которым оканчивается начало?
Козьма Прутков

Вспомним кроликов на острове. Сначала, когда пищи было несоизмеримо больше, чем нужно для пропитания, популяция росла «по Мальтусу», в геометрической прогрессии. Но затем наступил момент, когда кролики съедали столько, что капусты перестало хватать всем новорожденным. Появилась конкуренция за пищу, а рост популяции начал замедляться, остановился, затем смертность превысила рождаемость, и размер популяции начал сокращаться.
Появилась конкуренция за пищу, а рост популяции начал замедляться, остановился, затем смертность превысила рождаемость, и размер популяции начал сокращаться
Таким образом, динамика этой системы определяется соотношением потребления ресурсов на поддержание и на рост системы. Вначале ресурсов хватает на оба процесса. Затем поддержание начинает отвлекать ресурсы от роста, пока ресурсов не начинает хватать только на поддержание, а потом система перестает себя поддерживать и начинает сокращаться.
потом система перестает себя поддерживать и начинает сокращаться.
Итак, перед вами — динамика жизни организации, представленная через изменение ее продуктивности. На серповидной кривой указаны две точки переломов тренда: первый перелом — переход от роста с ускорением к росту с торможением, второй перелом — переход от роста к спаду; звездочками разделены четыре основные стадии: старт, рост, стагнация, упадок.
Стадии разделены звездочками для того, чтобы подчеркнуть, что переход от стадии к стадии необходимо сопровождается кризисными явлениями, в том числе радикальными изменениями в ключевом персонале.
Если вести речь об управлении организацией, то нас должна интересовать не столько продуктивность или размер организации (являющиеся результатами ее развития), сколько изменения ее бизнес-культуры и поведения ее членов. Разным стадиям жизни организации соответствуют разные иерархии ценностей и, соответственно, разные преобладающие типы организационных взаимодействий. Динамику организационной культуры в этой модели можно описать комбинацией двух видов ценностей:
в бизнес-целях: ориентация на изменения и их результаты — либо ориентация на стабильность и процесс деятельности;
в межличностных взаимодействиях: ориентация на функции — либо на отношения.
Комбинации этих вариантов дают четыре типа организационной культуры, последовательно преобладающих в организации по мере ее развития. На рисунке показаны эти комбинации, стадии жизни организации (последовательность указывает красная стрелка) и эффективные для этих стадий типы ключевого персонала.
эффективные для этих стадий типы ключевого персонала
Эта матрица, будучи перевернутой вверх ногами, коррелируется с управленческой решеткой Блейка-Мутона (если видеть в ней не индивидуальный стиль руководителя, а управленческую культуру предприятия):
Эта матрица, будучи перевернутой вверх ногами, коррелируется с управленческой решеткой Блейка-Мутона
Такое сравнение обнаруживает одно из важных противоречий в управлении: внимание на орг. культуру (и, соответственно, на концепцию Блейка-Мутона) организация, как правило, обращает при переходе со стадии «технологов» на стадию «бюрократов». Это момент, когда, с одной стороны, у менеджмента появились время и деньги на то, чтобы заняться собой, а, с другой, нарастает тревога в связи с падением темпов роста. Обнаружив себя в центре либо даже в левом нижнем квадранте решетки Блейка-Мутона, менеджеры решают переместить управленческую культуру в правый верхний квадрант, где призывно маячит дефиниция «командная работа», воспоминания о которой еще живут в памяти ветеранов компании (звездочка и пунктирная стрелка на схеме). Однако неумолимая кривая истории тянет организацию совсем по другому вектору…
Для иллюстрации давайте посмотрим, как модель развития орг. культуры «работает» при анализе такой известной и близкой всем нам организации, как Советский Союз. Первый этап — старт — это этап революционной борьбы, возглавляемой энтузиастами-революционерами. Главная ценность — слом старого социального строя и обретение в результате государства-мечты. Отношение к соратникам основано, в первую очередь, на представлениях «свой-чужой».
Но в самом пике советского «стартапа», сразу после революции, зарождается стадия технологий, поскольку после взятия власти встает вопрос не только о том, что нужно построить, но и как это осуществить. Смена кадровой парадигмы со «свой-чужой» на «способен или нет» приводит к глобальной смене руководящих кадров с привлечением к управлению сначала военных, а затем и гражданских «технологов», вплоть до экспатов (иностранных спецов).
Особенности методов государственного управления, практиковавшихся тогдашним руководством страны, не позволяет четко отделить рациональную и эффективную кадровую политику от иррациональной контрпродуктивной. Но, увы, и реальным организациям меньшего масштаба такая спутанность вполне присуща.
Переход от стадии бурного роста к бюрократизации и стагнации, очевидно, происходил в период между XX съездом (1956) и сворачиванием реформ Косыгина (1969). Апофеоз смены руководящих кадров пришелся на 1957–64 гг., от смещения Молотова до смещения Хрущева. С одной стороны, эксперты отмечают, что к этому времени СССР исчерпал экстенсивный потенциал роста: на вторую половину 60-х пришелся максимум производительности труда, достигнутый в СССР и максимальный годовой рост национального дохода. С другой стороны, к 60-м годам общественное стремление к борьбе за светлое будущее сменилось удовлетворением достигнутыми результатами.
Вехи развития Советского Союза ярко демонстрирует история его Конституций. Первая, принятая в 24-м году, еще отражала романтический драйв отцов-основателей: «новое союзное государство ... послужит верным оплотом против мирового капитализма и новым решительным шагом по пути объединения трудящихся всех стран в Мировую Социалистическую Советскую Республику». Окончание эпохи фантастических изменений отразилось в Конституции 36-го года: социализм объявлялся в основном построенным (в отдельно взятой стране), много внимания уделялось вопросам процедур его развития — экономическим и организации власти.
Симптоматично, что следующую конституцию начали писать при Хрущеве, в 1962 году, как раз в разгар перехода на третью стадию. А опубликовали в 1977 году, в самый разгар «застоя». Весь тон последнего Основного Закона соответствовал идеологии консервации действительности: все, достигнутое за 60 лет социализма, следовало защищать и укреплять.Никакого видения будущего у авторов главного идеологического послания страны не оставалось: «Основным направлением развития политической системы советского общества является дальнейшее развертывание социалистической демократии».
«Косыгинские реформы» были последним ярким проявлением системно-функционального подхода к управлению страной. Закат стадии бюрократического консерватизма совпал с рассветом клановой борьбы за сохранение и улучшение уже не самой системы, а своего места в системе. Партийно-хозяйственная элита все больше погрязала в феодально-абсолютистских отношениях. Клан Горбачева пришел к власти слишком поздно: выпрямить, а тем более «вывернуть» динамику упадка было уже невозможно (о том, какие мероприятия для продления жизни и развития системы возможны, см. далее).
Разумеется, история расцвета и упадка СССР значительно сложнее, нежели история любой бизнес-организации и, тем более, нежели концепция «серповидной» кривойи ее четырех стадий. Однако такая яркая, пусть и утрированная историческая параллель поможет вам посмотреть на прошлое и будущее вашей организации под особенным, диалектическим углом зрения.

Еще один образ, полезный для понимания описываемых процессов — эмблема Тайцзи, или, как ее чаще называют, «инь-ян».

эмблема Тайцзи, или, как ее чаще называют, «инь-ян»

Этот диалектический символ показывает, что новое скрыто в старом и зарождается тогда, когда старое находится в самом расцвете. Так и каждая стадия жизни организации уходит корнями в разгар предыдущей стадиии как бы «состоит» из финиша предыдущей и «старта» последующей.Поэтому, к примеру, «ранние» бюрократы еще «технологичны», а «поздние» — уже «аристократичны».Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии:
Этим объясняется плавный и не всегда очевидный переход от стадии к стадии
Таким образом, наша модель со всеми ее компонентами выглядит следующим образом:модель со всеми ее компонентами выглядит следующим образом
Можно ли выделить в жизни организации больше 4 стадий? Разумеется. Кривая и процесс, который она описывает, являются непрерывными, целостными. Поэтому, с одной стороны, на самом деле никаких отдельных стадий не существует, а, с другой, их можно «нарезать» сколько угодно. Все зависит от того, с какой целью выделять эти фрагменты. На взгляд автора, 4-стадийное деление позволяет осмыслить основные принципы жизни организации так, чтобы менеджеру, принимающему управленческие решения, не приходилось каждый раз обращаться за помощью к методическим материалам. Ведь только в этом случае знания могут стать основой для вашей ежедневной практической работы.

Секретный ресурс

То, что придает познаваемым вещам истинность, а человека наделяет способностью познавать, это ты и считай идеей блага.
Платон, «Государство»
Но прежде чем перейти к рассмотрению и разбору отдельных стадий, надо ответить на еще один вопрос: что это за ограниченный ресурс, наличие и дефицит которого обуславливает динамику организационного развития? С кроликами на острове как будто было просто: речь шла о капусте. Когда мы рассматриваем жизнь отдельного продукта, то его очевидным ресурсом является спрос потребителей. При анализе жизни организации здравый смысл и финансовая отчетность подсказывает, что организация для существования и роста потребляет деньги.
Но отчего тогда наличие достаточного и даже избыточного финансирования не является залогом бурного развития орг. системы? Почему при неизменной потребности спрос на конкретный товар растет или падает? И, наконец, что поможет или помешает выжить популяции кроликов, если на тот же остров высадить десант конкурирующих за капусту особей, к примеру — козлов?
Если бы козлы и кролики были искусственного происхождения — какими-нибудь биороботами — мы бы сказали, что в конкуренции победит более технически совершенное устройство, устройство с лучшей конструкцией. И понятно, что конструкция «робокролика»– это воплощенная в материале «идея кролика». Идея, которая у живого кролика заложена в его генетическом коде.
Так же и на рынке за сознание потребителя борются идеи товаров (бренды). Идеи, завоевывающие умы, получают рынок и деньги покупателя. Идеи, переставшие интересовать потребителя или вытесненные другими идеями, теряют финансовое обеспечение и исчезают из материального мира.
Вернемся к организации. Что это за идея, за чьи умы она борется и что получает взамен? С товарами и брендами мы разобрались: очевидно, что, за редким исключением, потребитель товара не «покупает» идею организации, производящей товар. Большинство покупателей даже не догадываются, что Lipton, Calvй, Rexona и Domestos производит одна организация — Unilever. Пользователям не важно, что Procter&Gamble слился с Gillette, а телеканал Рен-ТВ и журнал GEO — это концерн Bertelsmann. Также очевидно, что жизнь организации и жизнь бренда — это «две большие разницы».
Так кто же «потребляет» организацию? Ответ становится очевиден, стоит только обратить внимание на то, что организация — это не только Unilever целиком, но и каждое предприятие, входящее в компанию, и даже отдельные подразделения, имеющие собственную автономную концепцию функционирования. Потребители организации — это, с одной стороны, собственники и их представители, а, с другой, — ее персонал. Эти люди «покупают» идею или смысл существования организации, оплачивая его инвестициями либо собственным трудом. Роль идеологии и организационной культуры в мотивации труда — отдельная тема. А пока остановимся на заключении о том, что ресурсом, питающим существование организации, является ее смысл, выраженный в идеологии и донесенный до собственников и персонала средствами идеобаллии.
Наполеон сумел внушить своим солдатам убеждение, что и он и они по-прежнему защитники своей родины от Бурбонов… Они верили также, что слова Наполеона: «в ранце каждого солдата лежит жезл маршала» — не пустой звук; они охотно вспоминали, в каком чине начали свою службу и Мюрат, и Бернадот, и Лефевр, и многие другие звезды императорского генералитета.

Е.Тарле. «Наполеон».

Мы уже обращались к историческому опыту, поскольку жизнь больших социальных образований (государств, цивилизаций) подробно и разнообразно изучена и дает нам яркие и глубокие иллюстрации для анализа. Вот и сейчас для понимания процессов, происходящих с идеологией организаций, мы обратимся к концепциям двух выдающихся историков – Арнольда Тойнби и Льва Гумилева.
Тойнби считал, что старт цивилизации начинается с резкого изменения условий жизни, т.н. «вызова», который принимает «творческое меньшинство», способное дать вызову удовлетворительный ответ. Еще одно необходимое условие — «мимесис», или социальное подражание, вследствие которого «пассивное большинство» следует за «творческим меньшинством».
Теория Гумилева говорит о том, что цивилизационный рост начинается с т.н. «пассионарного толчка». Пассионарность по Гумилеву — непреодолимое внутреннее стремление к деятельности, направленное на осуществление каких-либо целей.
Итак, резкие, революционные изменения в жизни социальной системы, по мнению историков, происходят в результате идеобаллического всплеска, который создают лидеры и который захватывает и вовлекает в изменения целые народы. Практик таких изменений В.И.Ульянов (Ленин), как известно, непременным условием революции считал наличие партии-гегемона (от греч. - предводительство, руководство) и ее мощную агитационную работу.
Старт бизнеса — это, конечно, не социальная революция и, тем более, не рождение новой цивилизации. Но, как уже было заявлено, большие примеры позволяют выявить не всегда заметные тренды в рядовых ситуациях. Каждый, кто наблюдал зарождение бизнесов, мог увидеть, что в самом деле его старт бывает связан либо с «вызовом» внешней среды (так развал советской экономики сделал предпринимателями сотни тысяч людей), либо с «непреодолимым внутренним стремлением к деятельности», когда бизнесмен сам себе и вызов, и ответ на него.
Таким образом, мы можем обнаружить взаимосвязь между «степенью накала» идеологии организации и стадиями ее жизни:мы можем обнаружить взаимосвязь между «степенью накала» идеологии организации и стадиями ее жизни
Идеобаллия резко нарастает по мере завершения подготовительных процессов и достигает пика в момент бизнес-старта, когда организация открывается внешней среде и переходит к стадии роста. По мере роста организации не только наполняющая ее идеология меняется содержательно (что естественно), но и, как правило,интенсивность идеологической «радиации» ослабевает. Причин тому много, типичные таковы:
достижение успехов успокаивает, «убаюкивает» лидеров;
лидеры физически и психически устают генерировать идеологическое «поле»;
по мере роста организации растет длина и усложняется конструкция коммуникационных каналов, по которым распространяется идеология — идеологические послания в них искажаются и затухают;
со временем в организации появляются альтернативные идеологические «излучатели», конкурирующие с основным.
При этом растет организация, как правило, не за счет внушаемых и податливых к идеологическому воздействию «стартаперов», но за счет прагматичных и циничных «технологов», а потом негибких и нечутких «бюрократов». К тому же «технологи» приносят в организацию с предыдущих мест работы иную, а иногда и чуждую идеологию, «бюрократы» всегда консерваторы, поскольку стремятся зафиксировать породивший их период процветания, а период упадка неизменно формирует нескольких идеологических лидеров, личные цели которых очень слабо соотносятся с бизнес-целями компании.
Таким образом, как и в истории с кроликами, ресурс жизнеспособности системы начинает все больше расходоваться не на ее рост, а на поддержание, затем сил хватает только на поддержание, а когда и на поддержание не хватает идеологической энергии, система начинает рушиться.
Другой сценарий (в жизни оба переплетаются) заключается в том, что идеология недостаточно меняется качественно и со временем перестает соответствовать потребностям инвесторов и/или персонала. Это как если бы капуста, которую едят наши кролики, стала бы гнить и терять съедобность.
Теперь, разобравшись с внутренней «механикой» организационной культуры, можно остановиться подробнее на каждой стадии.

Стадия старта

Результат, так уж повелось, приходит последним, и если действительно хочешь чему-нибудь поучиться у великого, то надо обратить внимание на начало.

Сьерен Кьеркегор

Стадия старта начинается с появления идеи бизнеса в головах отцов-основателей и продолжается до момента, когда бизнес принимает более-менее системный характер. Если это действительно новый бизнес (для его «родителей» либо для рынка), для его запуска целенаправленно или неосознанно формируется организация, которую принято называть «группа единомышленников». Обыкновенно эта группа характеризуется семейным характером отношений: слабая формализация ролей, почти полное отсутствие иерархии, лидерство, основанное на харизме. Лучшее, по мнению участников группы, находится в будущем. С вдохновляющим будущим связана высокая мотивация, побуждающая терпеть лишения… ну или, как минимум, работать сверхурочно.
У стартапа есть преимущество перед большими игроками в первые 100 дней: вся команда горит энергией, вопросы решаются на лету.
Елена Масолова, управляющая венчурным фондом Addventure (slon.ru)
Единомышленников, которых прет от вашей идеи, из 142 млн. человек найти можно. Человек, который верит в успех, готов работать на полной сделке с нулевой минимальной ставкой.

Евгений Чичваркин, основатель Евросети (forbes.ru)

0

16

Какие проблемы общего характера ждут бизнес на этой стадии? Первую напасть гештальтисты называют «конфлуэнция», т.е. слияние, потеря границ между субъектом и объектом. В случае т.н. конфлуэнции первого рода основатель бизнеса не может отделиться от своих мотивов и посмотреть на них со стороны. Он не может разобраться, что им движет, чего он хочет от будущего бизнеса. Неясность целей затягивает старт бизнеса, не позволяет собрать команду энтузиастов (им-то необходимо ясное видение вдохновляющего будущего). Так что конфлуэнция первого рода является основной причиной смерти бизнеса еще на этапе задумки. Если бизнес задумывается группой (друзьями или родственниками), обсуждение помогает участникам разобраться со своими желаниями. Одиночкам в таких случаях помогают консультанты.

Если цели удается прояснить, на пути к успеху встает следующее препятствие — интроекция. Этот термин описывает нашу способность «проглатывать» знания, навыки, принципы, идеи без их критического осмысления и пользоваться затем ими как шаблонами деятельности. «Так было всегда», «все так поступают», «никто так не делает» и т.п. установки — признаки интроективного мышления. Интроекция приводит к стереотипным решениям, к неспособности создавать новое. Очевидно, что отсутствие оригинальных, ярких идей — одно из главных препятствий и для формирования команды стартапа, и для выхода на рынок.

Когда бизнесу и бизнесменам удается преодолеть все трудности «беременности» и «родов» и достичь первых успехов, наступает момент, который выше назван кризисом отношений. Рост компании, формирование сложных процессов и орг. структуры приводят к необходимости привлекать к работе более квалифицированных специалистов. Друг детства уже не справляется с работой коммерческого директора, теща не в состоянии руководить бухгалтерией, а брат — складом.

Но тут организацию ожидает «коктейль» из конфлуэнции второго рода и экзистенциального страха конечности. В организации теряется граница между бизнесом и делающими его людьми, а также между сотрудниками. «Как же можно уволить Марью Ивановну, она же с нами с самого начала, да еще сейчас, когда пришел успех?..» –думает лидер организации. «Меня не могут уволить, на мне тут все держится!» –полагает его ключевой сотрудник. Впрочем, при глубокой конфлуэнции такие мысли им даже в голову не приходят, а, скорее, формируются как ощущения.В случае единоличного лидерства конфлуэнция выливается в т.н. «западню основателя».

Валентин Гапонцев, гендиректор и крупнейший акционер компании IPG Photonics предпочитает брать и воспитывать с нуля студентов, а не переучивать под свои стандарты уже сложившихся ученых и инженеров: «Не нужно гениев, от них толку мало, должен быть грамотный аккуратный человек, способный сконцентрироваться на задаче и работать в команде». Однако такой подход имеет обратную сторону: Гапонцев признает, что не может найти себе преемника. «Нет никого, кому я мог бы передать дело, зная, что он будет по крайней мере не хуже меня. Редко кто готов вложить в бизнес всю жизнь, а иначе нельзя», — жалуется ученый-миллиоYер.

http://www.forbes.ru/rating/ekonomika/l … aya-hvatka

Если же учредителей-лидеров на старте было несколько, проблема становится еще острее. Идея о том, что все в этом мире конечно, даже работа в «нашей» замечательной фирме, не появляется ни разу в повестке дня со времени первого собрания отцов-основателей. Как можно обсуждать процедуру увольнения и выхода из состава учредителей, если мы — «одна команда»?!

Почти неизбежное расставание первых учредителей наносит урон массе молодых предприятий. Слияние себя с бизнесом и отсутствие договоренностей о порядке расставания толкает владельцев при «разводе» к готовности уничтожить все с таким трудом созданное — под девизом «так не доставайся же ты никому!».

под девизом «так не доставайся же ты никому!»

Еще один фактор, особенно актуальный для отечественной бизнес-среды — проблема доверия. Поскольку «кидалово» (злоупотребления, мошенничество, воровство и т.п.) — явление обыденное, владелец, не могущий организовать надежный и тотальный контроль, склонен расставлять на ключевые посты людей, которым он доверяет в силу личных причин. И момент перехода к стадии бурного развития, когда нужно начинать экспансию на рынок, создавать новые подразделения, привлекать инвестиции и внедрять технологии массового производства, владелец встречает в окружении группы ветеранов, перегруженных воспоминаниями о своих героических подвигах «в начале славных дней». Эти люди обычно не способны перейти к новой логике работы и тащат в новую реальность свои привычные приемы управления микро-бизнесом — бесконечные неформальные тусовки-обсуждения вперемешку с авралами и штурмовщиной.

Стадия роста

— Это, как его, волюнтаризм!
— В моем доме не выражаться!
Я. Костюковский, М. Слободской.

Понятно, чем грозит бизнесу сохранение на ключевых позициях персонала стадии стартапа: недоразвитием. Не будут созданы структуры и процессы, с которыми старые кадры не справятся в силу недостатка квалификации. Если повезет с конкуренцией, такая организация быстро перейдет к стадии стагнации, имея «сплющенную» диаграмму истории продуктивности. «Ветераны» обзаведутся отдельными кабинетами, украсят их стены фотографиями про историю компании и займутся внутренним трудовым распорядком.

украсят их стены фотографиями про историю компании и займутся внутренним трудовым распорядком
Нас затягивает поганое бюрократическое болото в писание бумажек, говорение о декретах, писание декретов, и в этом бумажном море тонет живая работа. …Недоверие к декретам, к учреждениям, к «реорганизациям» и к сановникам, …беспощадное изгнание лишних чиновников, …смещение коммунистов, не учащихся делу управления всерьез — такова должна быть линия наркомов и СНКома.

Ведомства — говно; декреты — говно. Искать людей, проверять работу — в этом все.

В. Ульянов (Ленин). 1922 г.

Но представим себе, что развод «первособственников» прошел без разрушения бизнеса, лидер сумел привлечь и ввести на должности, обеспечивающие развитие, квалифицированных специалистов. Специалисты принесли с собой технологии, обслуживающие рост компании — и дело пошло на лад. Казалось бы, о чем еще можно мечтать?

Однако опыт и здравый смысл подскажут, что у любой медали есть две стороны, а теория Гештальта назовет темную сторону этой стадии: «проекции». Проективное мышление проявляется в том, что менеджеры утрачивают связь с внешней реальностью, с рынком и потребителем. Опыт работы в других предприятиях, подкрепленный текущими успехами, создает иллюзию того, что окружающий мир устроен и будет вести себя так, как зафиксировано в вашем бизнес-плане или проектной документации. Эйфория, вызванная бурным ростом, вселяет в менеджмент ощущение чуть ли не всемогущества. «Лидеры формируют рынок» — вот девиз этой поры.
Расплата за слепоту — большие или меньшие провалы, и в первую очередь — в новых направлениях деятельности. Радикальное проявление проективного поведения — авантюрный волюнтаризм — может поставить бизнес на грань выживания.
Еще надо вспомнить, что именно тогда, когда рост достигает максимальных темпов, в организации зарождаются процессы, которым вскоре предстоит этот рост остановить. Самые очевидные проявления зарождающегося торможения — рост структурных непроизводительных затрат. Увеличивается административный аппарат. Условия работы становятся все более комфортными («мы ведь это заслужили, не правда ли?»). Появляются разнообразные системы повышения лояльности персонала — «корпоративы», «мероприятия по развитию» и т.п. Рядом со столовой возникает теннисный или биллиардный стол. В компании заводится HR-директор, который скоро становится чуть не вторым по влиянию менеджером.
Лучшее будущее, о котором мечтали ветераны в начале славных дел, наступило и стало настоящим. Цели компании концентрируются на текущих тактических и операционных показателях. Выручка продолжает расти. Но вот уже второй или третий год подряд прибыль не растет или даже сокращается. Дабы поправить положение дел… принимают бюджет с еще большим ростом выручки. Бюджет не выполняется в первый раз, затем — во второй. Потом из компании уходит главный технолог. Или зав. производством. Или (и) директор по маркетингу. Объяснение простое: «что-то я засиделся — уже 5 лет на одном месте, это неправильно». Место ушедшего занимает его заместитель. Дождался, досидел. Это ведь справедливо — компания должна давать сотрудникам возможность карьерного роста.

Ок. Сохранитесь: вы перешли на третий уровень.

Сохранитесь: вы перешли на третий уровень

Стадия стагнации

Советский анекдот:

После двадцать четвертого съезда КПСС совсем пришло в упадок сельское хозяйство. Что делать? Решили идти за советом к Ленину. Пришли и просят:

– Помогите, Владимир Ильич, ничего не получается! Работаем, работаем, а все ни с места.

– Ладно, давайте все ваши решения от двадцатого до двадцать четвертого съезда.

Ему принесли все документы. Он заперся в комнате. День не выходит, два не выходит, неделю. Открывают дверь, в комнате пусто. На столе лежит записка: «Эмигрировал в Швейцарию. Надо начинать сначала».

Организация, которая занимается тиражированием успешных решений, а, тем более — массовым производством, не может обходиться без производственных и управленческих технологий, т.е. без формализованных правил деятельности. (Поэтому отсутствие описаний бизнес-процессов в «старом» предприятии — один из ярких признаков метастазов стадии старта). А вот перенос фокуса внимания с производственных на административные технологии, с основных процессов на вспомогательные, с содержательной на формальную составляющую документа — черта, присущая третьей стадии жизни организации. Вернемся к упомянутой выше «сплющенной» динамике, порожденнойсохранением «стартовой» бизнес-культуры при переходе с первой на вторую стадию. В этом случае некому будет технологизировать бизнес, и на третьей стадии могут вовсе отсутствовать зафиксированные технологии основных процессов (маркетинга, производства, продаж), а управленческая мысль будет кипеть вокруг порядка прохождения и визирования документов, правил тендерных закупок канцтоваров, регламентов допусков к архивам или систем вознаграждения за выслугу лет.
А что произойдет с кадровым составом, если лидер своевременно произвел «кадровую революцию» и привлек на второй стадии на ключевые должности «технологов»? Пример был описан выше: на третьей стадии «технологи» увольняются. Разумеется, им никто не объявляет, что, мол, «пора». И, конечно, лидер не станет их увольнять сознательно, чтобы забюрократизировать компанию. Этот процесс будет происходить естественно, как падение листьев с осенних деревьев. Кто-то уйдет сам, потому что ему станет скучно (мы помним, что развитие компании к этому моменту сильно замедляется). Кто-то, достигнув карьерного потолка и имея в резюме ряд достижений стадии бурного роста, найдет более перспективную работу. А кого-то уволит лидер бизнеса, посчитав виновным в падении темпов роста.
— Когда вы почувствовали, что из газеты, которая делается на ощущениях, «Коммерсант» начал превращаться в работающий отлаженный механизм?
— Это произошло года через два после запуска ежедневника. И связано это всегда с одной вещью: с тем моментом, когда весь коллектив понимает концепцию издания, понимает, какая вырисовывается штука. Тогда уже фигура главного редактора не так важна. …К этому моменту я был уже лишним элементом. Все работало без меня, я не хотел быть центром этого бюрократического аппарата.

Интервью В.Яковлева «Афише».

Кто придет на смену этим людям? Это зависит от воли и стратегии лидера. И это — момент истины на третьем этапе.Если на втором этапе важно не быть слепым к рынку и не потерять критичного взгляда на товар — понимать потребителя и изменять предложение вслед за изменением его потребностей, то на третьем этапе организации и, главное, ее лидеру грозит слепота внутренняя. Растерянность, потеря смыслов, свойственная периоду замедления и остановки роста, влечет за собой эффект, называемый в Гештальте «ретрофлексия». Проявляется этот эффект в заместительной, формально-демонстративной деятельности, на которую направляются все силы из-за отсутствия продуктивных целей и идей. В кадровой политике этот кризис стратегического видения обнаруживается выдвижением на освобождающиеся руководящие посты засидевшихся на «скамейке запасных» заместителей и линейных подчиненных («они все умеют; у нас все было хорошо, поэтому пусть продолжают делать то, что делали предыдущие руководители»). Либо, в случае тревоги за бизнес, вызванной его торможением, привлечением со стороны специалистов (или консультантов), обладающих некоторыми «волшебными» знаниями, умениями, технологиями, которые позволят восстановить пошатнувшееся положение. Однако никакие ноу-хау не пригодятся организации, потерявшей магистральный путь к росту.
Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее». Но в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:
Мы объясняем себе, что ни одна лошадь не может быть настолько мертвой, чтобы на ней нельзя было скакать;
Мы достаем более сильный кнут;
Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади;
Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади;
Мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
Мы покупаем людей на стороне, якобы умеющих скакать на дохлой лошади;
Мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва;
Мы объясняем себе, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие.
авторство не определено

Стадии застоя присущ еще один описанный в Гештальте эффект — эготизм, наследие технологических времен и результат достигнутых успехов. Чтобы зафиксировать успех, организация стремится к тотальному контролю над взаимодействиями с внешней средой и хочет быть всегда на высоте. Корпоративные стандарты. Шаблоны писем. Дресс-код. Бренд-бук и стайл-бук. Речевые модули. Дизайн годового отчета не менее важен, чем его содержание.
Возможно ли оживление организации на этой стадии развития? Безусловно. Следует вернуть внимание к реальному контакту компании с ее потребителями и понять, с чем связано торможение. Может быть, граница контакта с рынком (функция исследований и продаж) зачерствела, потеряла чувствительность, активность и пропускную способность? Может быть, продукция компаниииз-за этого устарела и не соответствует чаяниям потребителя? Может быть доходы, которые должны идти на исследования и инновации, тратятся на дорогие, но бессмысленные ритуалы? Может быть дух тех, кто призвал создавать наилучшее для рынка предложение, ослаб, а символы былых успехов покрылись пылью и паутиной — и в их шкафах, и в их сердцах?..
…В 1984 году Стив Джобс, гений инноваций, создал Macintosh.Через год, потеряв власть в борьбе с советом директоров, Джобс ушел из Apple, чтобы дать жизнь компаниям NeXT и Pixar, совершившим революцию в компьютерной графике и анимации. За следующие 10 лет Apple продала 12 миллионов Mac’ов, но не создала ни одного нового успешного продукта, прозевала появление Интернет и проиграла почти по всем фронтам Microsoft. Цена акций компаний явно продемонстрировала переход Apple со 2-й на 3-ю стадии: если в 1986-м Apple и Microsoft котировались одинаково, то через 10 лет, за год до возвращения Джобса, «микро-мягкие» акции стоили уже в 6 раз дороже «яблочных».
Прошло 14 лет с момента возвращения Джобса ив июне 2011 года за акцию Apple давали $338 против $24 за акцию Microsoft. Джобс увеличил стоимость компании относительно ее основного конкурента в 36 раз. Все знают, что случилось за это время с компанией, находившейся до того на грани банкротства: 1998 году появился iMac, в 2001 — iPod, в 2006 — MacBook, в 2007 — iPhone, в 2010 — iPad.
Чем отличались реформы Джобса от реформ Косыгина? В первую очередь тем, что Джобс не пытался сохранить статус-кво Apple. Он радикально улучшил ее обмен с рынком, а для этого недостаточно было просто сделать Macintosh еще более производительным и юзабильным. На этом этапе «еще более быстрая лошадь», как остроумно описал экстенсивное развитие качества Генри Форд, может, в лучшем случае, замедлить наступление стадии упадка. Спасение организации на этапе застоя — в смене ее парадигмы. Яркий пример такого прорыва продемонстрировал Китай в 80х-90х гг. прошлого века.

«Не стоит сковывать себя идеологическими и практическими абстрактными спорами о том, какое имя это все носит — социализм или капитализм».

Дэн Сяопин

Не стоит сковывать себя идеологическими и практическими абстрактными спорами

Декаданс

Все кончается смертью, все кончается сном.
Буйных надежд истощил я отвагу...
Что-то устал я... Ну-ка прилягу...
Все кончается смертью, все кончается сном.

Д.Мережковский

Способна ли приближающаяся к смерти бизнес-организация порождать культурные феномены сродни «серебряному веку» российской словесности, рожденному умирающей царской империей, либо «красной волне», взметнувшейсяна последнем выдохе империи советской?.. Кто знает. Но можно утверждать, что в стадии упадка организация становится если не гуманнее, то, во всяком случае, личностнее. В период роста и последующей стагнации люди являлись чем-то вроде придатков — сначала к технологическим процессам, потом к бюрократическим. А сейчас, как и в начале славных дел, бал начинают править не бездушные чертежи-регламенты-процедуры, а вполне одушевленные и наполненные страстями должностные лица.
Но страсти, охватывающие персонал, уже мало связаны с обменом с внешней средой. Рынок, отказавший нашей компании в любви (чем же еще объяснить продолжающийся спад?), считается понятным, скучным и враждебным. Ресурсы компании сокращаются, вот за них и разворачивается основное сражение между менеджерами, не могущими или не желающими изменить положение дел. Формализуется эта схватка вокруг поиска виновных в ухудшающейся ситуации. Отсутствие идейного единства, ослабление административного порядка, фокусировка на внутренних противоречиях приводят к формированию внутренних клановых границ. «Это человек Шелленберга, а тот — Кальтенбруннера», — безошибочно ориентируется в политической карте компании любой бывалый штирлиц.
Организация давно потеряла и перспективу, и экстравертность. Лучшее, очевидно, осталось в прошлом. Воспоминания о былых славных временах питают чувство собственного достоинства и являются мерилом хорошего и плохого.

Мысли тянутся к началу жизни — значит, жизнь подходит к концу.

Фаина Раневская

Внешнему наблюдателю истории компании очевидно, что какое-то время назад она перестала создавать то, что в ней ценил потребитель, и с тех пор медленно угасает, отдавая рынок конкурентам. Но организация отказывается признать, что источники ее преуспевания давно иссякли и прежние решения не работают. Девалидизация или обесценивание называется этот эффект в Гештальте. Главное трагическое последствие обесценивания — неOозможность извлечь уроки из ошибок и начать позитивные изменения.Новых идей давно нет, нет даже желания придерживаться установленного порядка. Но признаться в этом менеджеры не могут ни друг другу, ни даже, возможно, сами себе. Конфликты вызываются самыми простыми задачами, поскольку в любой диалог скрыто или явно включены неразрешимые организационные противоречия. Девалидизация реализуется через игнорирование, презрение или вышучивание проблемных ситуаций, «чуждых» людей и идей. Обладание широким диапазоном юмористического поведения — умение свести неудобную ситуацию к шутке, сыронизировать в ответ на критику, высмеять угрозу — является ценнейшим навыком менеджера на этапе упадка.
Переход от застоя к упадку — процесс неяркий; вообще все процессы с приближением к упадку замедляются и затухают. Тем не менее, при внимательном наблюдении можно обнаружить характерный для перехода кризис — кризис функциональности. Суть его заключается в том, что внутренние институты, поддерживающие жизнеспособность организации, постепенно перестают функционировать, а организация вместо того, чтобы восстановить гомеостаз, приспосабливается к этим изменениям. Проблемы внутренних взаимодействий, разумеется, возникают на всех стадиях. Но при переходе к упадку организация уже не находит сил бороться с дезинтеграцией. И если на этапе стагнации ухудшается обмен организации с внешней средой, то в результате кризиса функциональности ухудшается и прекращается внутренний обмен, разваливая сквозные бизнес-процессы на автономные фрагменты.
В зависимости от обстоятельств, кризис функциональности может привести к быстрой гибели организации, но может и сформировать ее особое состояние, когда приспособившиеся к дезинтеграции фрагменты системы продолжают по инерции либо из чувства самосохранения еще какое-то время создавать стоимость для рынка, затягивая стадию упадка. Причем попытки реформировать институты в такой ситуации только ускоряют их развал.
События, произошедшие в августе 91-го года, созревали еще с осени 90-го. Тогда, в сентябре, на рассмотрение Верховного Совета СССР была представлена «программа 500 дней». Она была подготовлена рабочей группой, которую создали Горбачев и Ельцин. Задача программы заключалась в том, чтобы ускорить переход к рынку. Но вместо этого она вызвала мобилизацию реакционных сил, которые стремились сохранить свою власть.

Е.Ясин для slon.ru

Итак, если переход от старта к росту связан с формированием институтов, а стагнацию можно преодолеть институциональной реформой, то упадок — процесс необратимый. Все разумные стратегии на этой стадии связаны с радикальными структурными реформами, подразумевающими прекращение жизни умирающей организации.
Здесь имеет смысл остановиться на особой ситуации, когда менеджеру приходится как бы «запускать время вспять», начиная построение организации фактически из стадии упадка. Речь идет об организациях, создаваемых путем слияний-поглощений, создания или реорганизации холдингов и т.п. интеграционных процессов. Действительно, конгломерат, полученный в результате таких механических объединений, в значительной мере напоминает дезинтегрированную эволюционным путем организацию. Соответственно, путь, который необходимо пройти такому конгломерату — это быстрое движение вспять по «серповидной кривой»:
вначале необходимо создать институты, обеспечивающие внутренние взаимодействия и добиться их эффективного функционирования (пройти вспять кризис функциональности);
затем необходимо стандартизовать, формализовать и стабилизировать бизнес-процессы (дойти до стадии устойчивой стабильности системы);
переведя систему в состояние, готовое для принятия новой парадигмы существования, начать интеграцию основных бизнес-процессов и прочие основные реформы.

начать интеграцию основных бизнес-процессов и прочие основные реформы

Следовательно, что у интеграционного процесса два главных возможных препятствия: недостаток усилий для вывода системы в точку смены парадигмы (затянутая реорганизация, поглощающая ресурсы компании и ускоряющая, в итоге, ее гибель) и недостаток воли и идей для смены парадигмы и выхода на стадию роста (в этом случае компания, очевидно, снова скатится к стадии упадка — но уже в интегрированном состоянии).
Описывать следующую за упадком смерть организации не будем: печально это, да и непродуктивно. Ведь наша цель — выяснить, что может делать лидер организации и его соратники для оптимизации динамики жизни организации.

«Выращивание» организации


Sivispacem, parabellum

(хочешь мира — готовься к войне)

Давайте еще раз посмотрим, к чему приводят ошибки в управлении развитием.

Выше мы рассмотрели ряд управленческих ошибок, которые могут иметь фатальные последствия для организации, либо приводят к тому, что организация живет меньше и достигает худших результатов, чем могла бы, если бы развивалась «идеально» (на рисунке выше идеальное развитие показано синей линией):
затяжной старт приводит к накоплению убытков и дает конкурентам время отреагировать на появление соперника;
упущенный рост останавливает организацию на низкой доле рынка;
недолгий расцвет (ранний переход к стадии упадка) не позволяет собрать максимум выручки с завоеванной доли рынка;
затянутый уход с рынка сковывает ресурсы, а в финальной части и вовсе формирует убыток.
Но даже вооруженный (поскольку предупрежденный) менеджер, владеющий трезвым взглядом на организацию и всеми необходимыми инструментами для профилактики «возрастных болезней», сталкивается с очень серьезной проблемой: никто не замечает перемен.
Вернее, их замечают обычно слишком поздно. И это объяснимо: вы уже видели, что новое не появляется вдруг, а рождается внутри старого и существует некоторое время скрыто, прежде чем стать очевидным для всех. Настоящее «беременно» будущим, и эта беременность становится заметна окружающим далеко не сразу. Посмотрите на графическое изображение модели, и вы увидите, что это естественно, когда людям кажется, что они живут в предыдущей стадии. По этой причине энтузиасты-«стартаперы» застревают на этапе запуска, «технологи» не замечают прекращения роста эффективности, бюрократы игнорируют начало спада. Но что еще драматичнее — начало изменений не замечают лидеры бизнеса.
Популярная метафора, описывающая реакцию на постепенные изменения: если лягушку бросить в сосуд с кипящей водой, она отреагирует и выпрыгнет. Но если воду в сосуде с лягушкой подогревать медленно, лягушка не заметит изменений температуры и сварится.
Выход из этой ловушки один: работа на опережение, основанная на проактивности, прогнозировании и профилактике. Понимая, что затишье — оно перед бурей и что самая темная ночь — перед рассветом, прозорливый руководитель предпринимает необходимые шаги тогда, когда для них, казалось бы, нет еще никаких оснований.
Брать на себя инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за то, чтобы события развивались определенным образом.

Стивен Р.Кови

Итак, вот последовательный перечень восьми судьбоносных ошибок топ-менеджмента и вызываемых ими «болезней» организации:
Стадия жизни «Болезнь» Симптомы Последствия
старт конфлуэнция-1 неясность целей затяжной старт
интроекция стереотипность мышления и решений отсутствие со старта конкурентоспособности
конфлуэнция-2 слияние бизнеса с командой болезненные «разводы»
рост слепота к переменам поддержание утративших актуальность институтов стартапа нестабильность бизнес-процессов, потери качества, потери темпов роста
проекция несоответствие реалиям рынка, переоценка сил, эйфория авантюризм и волюнтаризм
стагнация слепота к переменам поддержание утративших актуальность институтов развития снижение рентабельности, отсутствие новых перспективных направлений
ретрофлексия заместительная (фиктивно-демонстративная) деятельность снижение рентабельности, остановка развития, демотивация персонала
эготизм усиленное поддержание порядка (внутри) и репутации (вовне) потеря бизнес-смыслов
упадок девалидизация непринятие, игнорирование опыта поражения затягивание убыточных и бесперспективных процессов, отсутствие инноваций
Но даже безошибочное управление не обеспечит бессмертие, а тем более — бесконечный рост организации. Так за счет чего живут и долго развиваются организации и другие открытые системы? Ответ очевиден: за счет размножения. Один динозавр мог прожить 200–300 лет. Динозавры в целом владели планетой 180 000 000 лет.

Если вспомнить, что ресурсом для существования организации является ее идеология, то «размножается» организация идеями, которые, будучи посажены на ресурсы и оформлены процессами, становятся проектами. Итак, развитие организации осуществляется через порождение и развитие новых проектов.

В 1865 году горный инженер Фредрик Идестам основал небольшую бумажную фабрику, которая в 1871 году была переименована в NokiaAb. К 1967 году компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. Затем к ним добавилось производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов. В 1987 Nokia стала третим по величине производителем телевизоров в Европе. В 1992 году компания выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.

В 1890 Томас Эдисон создал компанию «Эдисон Дженерал Электрик Компани».
· 1910 год — компания начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью.
· 1925 год — выпускает первый бытовой холодильник.
· 1928 год — открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ.
· 1942 год — проводит испытания своего первого реактивного двигателя.
· 1947 год — начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин.

Сейчас GE производит локомотивы, атомные реакторы, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, осветительную технику, пластмассы и герметики, контролирует банк и вещательную компанию NBC.

Ли Бен Чхоль в 1938 году основал компанию для экспорта риса из Кореи в Китай и назвал ее Samsung Trading Company. Затем компания занималась производством алкогольных напитков и текстиля, и даже страхованием. Только в 1969-м Samsung произвел свой первый телевизор.

Самая известная компания на Земле — Coca-Cola, стартовавшая 125 лет назад в провинциальной аптеке с наркотик-содержащего сиропа от кашля, сегодня производит около 200 видов напитков.

Toyota начиналась как текстильная компания. Siemens — как телеграфно-строительная. Procter&Gamble на старте производил свечи и мыло. Philips — электролампы. DuPont — порох. IBM во время 2й мировой войны производила стрелковое оружие. BASF обозначает «Баденская фабрика по изготовлению анилина и соды».

Давайте посмотрим, как при помощи модели серповидной кривой можно планировать новые стартапы внутри организации. Как вы помните, первый кризис связан с окончанием стадии старта, когда управление проектом следует передать менеджерам с системным походом к производству. В этот момент «стартаперов» следует перебросить на запуск нового проекта, финансировать который можно за счет части прибыли первого проекта, которая будет максимальной к моменту вывода нового проекта на рынок.
Когда второму проекту после стартаперов понадобятся технологи, первый проект сможет их предоставить, переходя в стадию стагнации. Команда «пускачей», освобождая технологам места во втором проекте, перейдет в третий проект.
Третьим стартапом может быть реформация первого проекта, если он приближается к стадии упадка (красный пунктир). Либо ресурсы, высвобождаемые при сворачивании первого проекта (в случае, если ему нельзя дать новую жизнь), могут быть направлены на запуск четвертого проекта. И так далее.
Безусловно, эта схема не может служить точным планом работ, поскольку разные проекты требуют разных ресурсов и имеют разную хронологию. Главное, на что указывает эта схема:
возможность опережающих, проактивных действий: понимание того, как может развиваться система, позволяет запускать процессы до того, как потребность в их результатах станет критической;
необходимость НИОКР и цели этой функции: предоставлять организации необходимое количество опытно-конструкторских разработок (обратите внимание, что принимать решение о старте второго проекта нужно не тогда, когда первый проект себя исчерпал — что является распространенной ошибкой — а когда он только вышел на рынок);
эффективная кадровая политика предполагает проектный подход к деятельности, когда персонал привязывается не к продуктам, но к содержанию работ (со стартаперами так часто и бывает, а вот сознательно менять «технологов» на «бюрократов» обычно не принято);
финансовое планирование можно и нужно подчинить проектному подходу, инвестируя часть текущей прибыли как в стартапы, так и в НИОКР.
Одно из главных препятствий для мультипроектного развития — отсутствие плодотворных идей. Лидер бизнеса не всегда достаточно креативен. Стартаперы-энтузиасты бывают так увлечены своим проектом, что слышать не хотят о чем-то другом. Технологи и бюрократы, как правило, — люди без фантазии. Поэтому наладить систему поиска и генерации идей — одна из ключевых задач компании, стремящейся к развитию.
…Идеи поступали отовсюду — от 1500 сотрудников, 4000 поставщиков услуг, многочисленных агентов, которые владеют терминалами (более 300 000 точек по всему миру). В какой-то момент поток предложений стал настолько велик, что Романенко [президент группы QIWI — авт.] решил создать в компании отдел развития. С 2008 года этот отдел собирает и прорабатывает все предложения, поступившие в компанию: есть ли мировые аналоги, какие были сделки, аудитория, перспективы и т.д. Самые дельные — по 20–30 в месяц — включают в презентацию для правления. Пять входящих в него человек, принимая в расчет четыре критерия с разными весами, дают оценки каждой идее, на их основании принимается решение о том, делать проект или нет.

                                                                                                                                                                                         http://www.forbes.ru/forbes/issue/2011- … hivat-idei

0

17

Еще один подход к формированию политики развития нам подсказывают наши знакомые кролики. Точнее не совсем они, а теория популяционной динамики, о которой говорилось в начале этого текста. В природе существуют две популяционные стратегии: «r» и«k» (это буквы из уравнения, описывающего динамику развития популяций):
r-стратегию «выбирают» виды, живущие в условиях с непредсказуемыми или очень быстро меняющимися условиями; r-виды плодовиты, быстро размножаются и развиваются, но имеют низкую выживаемость потомства (о потомстве не заботятся) и малую продолжительность жизни; их особи малого размера; r-виды быстро и в больших количествах заселяют не занятые территории, но, как правило, скоро — в течение жизни одного-двух поколений сменяются k–видами;
k-виды обладают низкой скоростью размножения и высокой выживаемостью (заботятся о выживании и развитии потомства); у них низкая плодовитость, значительная продолжительность жизни, крупные размеры особей, высокая конкурентоспособность, устойчивость на занимаемой территории, высокая специализация образа жизни.
Намек природы понятен: для непредсказуемых и быстроменяющихся рынков нужны множественные недорогие, легкие в запуске и быстроразвивающиеся «r-проекты». Для «игры в длинную» нужны единичные крупные «k-проекты», максимально соответствующие профилю стабильного рынка; проекты, которые компания может долго «вынашивать», а, «родив», «вскармливать», «воспитывать», «поднимать на ноги», чтобы потом долго получать от них свой профит.
История отечественного бизнеса коротка и, к сожалению, пока мало публична. Поэтому не так просто продемонстрировать яркие примеры ошибок или удачного управления крупной организацией. Но они есть: пример открытого гласного реформирования (по сценарию интеграции, описанному в предыдущей главе) продемонстрировали в 2005–2010 годах активы крупнейшего бизнесмена Украины Рината Ахметова. Автору довелось «изнутри» посмотреть на этот процесс, участвуя в проектах HayGroup для компании «Метинвест Холдинг», объединяющей горно-металлургические предприятия Группы.
В 2000 году создана компания СКМ, объединяющая все активы. В 2005-м принято решение о проведении корпоративной реструктуризации: активы группы компаний были объединены в специализированные холдинги, а СКМ начала играть роль стратегического инвестора этих холдингов. «Новая структура бизнеса, — говорится на сайте компании, — с одной стороны, способствует реализации потенциальных синергий в рамках каждой отрасли, а с другой стороны, делает бизнес Группы СКМ более понятным и прозрачным для всех заинтересованных сторон — акционеров, инвесторов, сотрудников, партнеров и клиентов Группы, представителей местных сообществ и государства».
Таким образом, СКМ сформировала институты внутрикорпоративного взаимодействия, организовала интеграцию бизнес-процессов, создала почву для реализации новой парадигмы развития и, заметьте, начала идеобаллическое воздействие на все типы своих «потребителей».
«Сегодня доля индустриальных компаний, — снова цитата с сайта СКМ, — в составе бизнеса Группы СКМ занимает, примерно, 90%. В течение следующих пяти лет мы планируем довести долю неиндустриальных — финансового, телекоммуникационного, медиа и других — бизнесов в составе Группы СКМ до 30%. В течение следующих 10 лет… существенно расширится география нашего бизнеса, в основном за пределами Украины, а стоимость наших активов вырастет как минимум в три раза и в абсолютном выражении превысит $50 млрд.».
И вот пример кадровой политики СКМ в период подготовки к трехкратному росту: из 10 директоров направлений трое пришли в компанию в 2005 году, еще трое — в 2007-м, двое — в 2009-м, двое — в 2010-м. Три директора имеют опыт работы в McKinsey&Company — международной консалтинговой компании, специализирующейся на стратегическом управлении.
А как быть с малыми предприятиями, где нет возможности поддерживать одновременно несколько проектов и ротировать кадры? Для начала можно предположить, что малыми предприятия остаются как раз потому, что их менеджмент не находит возможности запускать новые проекты и вести развивающую кадровую политику.
Демобилизовавшись из армии после 2-й мировой войны, бывший военный интендант Сэм Уолтон одолжил у отца $20 000 и открыл в Ньпорте (Арканзас, США), городке с населением 4 000 человек, магазин-франшизу «Бен Франклин». Спустя 5 лет Сэм переехал в другой заштатный арканзасский городок Бентонвилль и открыл там собственную лавку дешевых товаров под названием «Five&TenCents». Через 10 лет таких магазинчиков у Сэма было уже с десяток. А в 1962 году Уолтон открыл свой первый супермаркет Wal-Mart. К 1979 году количество магазинов Wal-Mart выросло до 230, а их годовая выручка превысила $1 млрд. Нынче в сети около 9 000 магазинов с совокупным оборотом $400 млрд. в год. С 1985 по 1988 гг. журнал Форбс называл Сэма Уолтона самым богатым человеком США.
Можно ли представить, что Сэм Уолтон до самой своей смерти в 1992 году оставался хозяином лавчонки «Five&TenCents» в Бентонвилле, штат Арканзас, городке с населением 30 тыс. человек? Вполне. В США насчитывается 6 миллионов предприятий со штатом менее 20 человек. Но после пяти лет предпринимательства Сэм стал открывать по магазину каждый год и создал крупнейшую в мире розничную сеть.
Однако и малым предприятиям концепция «серповидного» развития может пригодиться: она поможет оптимизировать кадровую политику и, возможно, придать таким образом фирме дополнительную положительную динамику. Об этом — дальше.

Кадровый вопрос

Пусть расцветают сто цветов

Цинь Шихуан-ди

Итак, в развитой и продолжающей развиваться организации обязательно сосуществуют проекты, находящиеся на разных стадиях жизни. Проектные команды, которые их обслуживают, формируют в организации «очаги» соответствующих бизнес-культур, переходя от проекта к проекту в зависимости от их стадий. Однако внутри организации обычно существуют подразделения, орг. культура которых постоянна и зависит не от продукта, но от характера деятельности. Это функциональные службы.
Подразделения, связанные с исследованиями рынка, инновациями, продвижением, очевидно, должны исповедовать «стартаперскую» культуру.
Подразделения, связанные с технологическим развитием и внедрением новой техники, например IT-сервисы, постоянно существуют в технологической культуре.
Подразделения, осуществляющие учет и контроль — бюрократы по призванию.
Существуют ли подразделения-аристократы? Безусловно. Это HR-департамент и другие подразделения, связанные с гуманитарной и общественной деятельностью.
Но и внутри группы, исповедующей одинаковые ценности, должно быть место «инакомыслию». Во-первых, в подразделении обычно имеются должности, требующие персонала определенного типа культуры (так же, как в перечисленных выше функциональных службах). Во-вторых, отсутствие в группе здоровой оппозиции приводит ее к неприятному эффекту, который американский психолог Ирвинг Джанис назвал «группомыслие». Суть эффекта в том, что для «группомыслящей» команды поддержание сплоченности и единодушия становится важнее нахождения эффективных решений и исправления своих ошибок.
При планировании злополучного вторжения на Кубу только что избранный президент Кеннеди и его советники сильно прониклись «чувством локтя». Критические доводы всячески подавлялись или замалчивались, и вскоре президент собственноручно подписал приказ о вторжении. Почти все десантники сразу же были перебиты или взяты в плен. Тем самым престижу США был нанесен большой урон, а Куба еще более сблизилась с Советским Союзом. Узнав о результатах вторжения, Кеннеди вслух удивился: «Как мы могли быть так глупы?»

Д.Майерс, «Изучаем социальную психологию».

Таким образом, одна из ключевых компетенций эффективного руководителя — формирование в подразделениях адекватных «очаговых» культур и организация «мультикультурного взаимодействия». Ведь каждый тип персонала не только имеет отличные от других ценности, но и говорит на своем особом языке, часто не вполне понятном сотрудникам других типов.
Любая типологизация условна и чревата упрощениями. Абсолютно «чистых» типов персонала, перечисленных ниже, конечно, в жизни не встретишь. Однако по описанным выше причинам в одном человеке, скорее всего, будут сочетаться два смежных типа с одним превалирующим. Либо три с превалирующим «средним». Вряд ли стоит ожидать комбинации характера Энтузиаста с Бюрократом или Технолога с примесью и Бюрократа, и Аристократа.
типы персонала групповые превалирующие характеристики слабые стороны сильные стороны
Энтузиасты оптимизм, стремление к радикальным изменениям (революциям), ориентация на воодушевляющее будущее и на достижение воодушевляющих результатов в будущем,предпочтение добровольных неформальных отношений; власть — харизма генераторы хаоса промоутеры изменений
Технологи прагматизм, стремление к целесообразным изменениям (оптимизации), ориентация на ясное настоящее и на достижениеэффективных результатов здесь и сейчас, предпочтение управляемым функциональным обязанностям; власть — компетенция наименее лояльны к компании борцы за эффективность
Бюрократы консерватизм, стремление к стабильности, ориентация на образцовое прошлое и на поддержание устойчивых процессов, предпочтение формализованным функциональным обязанностям; власть — администрирование главные «тормоза» организаторы порядка
Аристократы пессимизм, стремление к стабильности, ориентация на утешающее прошлое и на поддержание устойчивых процессов, предпочтение иерархическим, но слабо формализованным (кланово-патриархальным) «политическим» отношениям; власть — влияние генераторы интриг носители традиций
Руководителю, формирующему штат из сотрудников разных типов, стоит обратить внимание на матрицу динамики организационной культуры (впервые приведенной в главе «Устройство модели»):
Руководителю, формирующему штат из сотрудников разных типов, стоит обратить внимание на матрицу динамики организационной культуры
Из матрицы следует, что ее «диагональные» пары «энтузиаст-бюрократ» и «технолог-аристократ» наиболее конфликтны, поскольку не имеют общих ценностей. А «вертикальные» и «горизонтальные» пары могут договариваться за счет общих взглядов либо на бизнес-цели, либо на бизнес-отношения.
Таким образом, оптимальный состав команды должен быть таким:
ядро, обслуживающее основные цели команды, должно соответствовать заданной командной культуре (если это, например, команда стартапа, значит — «энтузиасты»);
вспомогательные функциональные должности должны занимать люди соответствующих типов (технолог-айтишник, бюрократ-бухгалтер и т.д.);
в команде должны быть, но обязательно в меньшинстве, люди смежных с основным типов (если основной тип — «энтузиасты», то их надо сбалансировать «аристократом» и/или «технологом»).
Если по каким-то причинам в команде находится человек, находящийся с большинством в «диагональных» отношениях (бухгалтер в коллективе стартаперов), руководителю нужно особо позаботиться о таком сотруднике и помочь ему наладить отношения с коллегами. Равновеликие «диагональные» фракции — причина нестабильности и конфликтов в организации.

Работа Лидера

Организация — это проекция невроза ее Лидера.

Фольклор орг. консультантов.

Вернемся от «рядового» персонала к Первому лицу с очевидной идеей о том, что состояние дел в организации зависит, в первую очередь, от характера и содержания управления на высшем уровне. Давайте снова пройдемся по всем стадиям и посмотрим, какие особенности лидерства предполагает описанная «серповидная» модель на каждой стадии.

Cтадия старта.

Народная мудрость гласит, что договариваться следует на берегу. Другая мудрость — «memento mori» — напоминает нам о том, что договариваться о сотрудничестве следует, исходя из того, что однажды это сотрудничество закончится. Нанимая людей на работу, думайте о том, как будете их увольнять (ведь, как заметил Харви Маккей, «вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили»). И уж конечно, входя с кем-то совместный бизнес, договоритесь сразу о том, как вы будете расставаться.
Не менее очевидная и не менее пренебрегаемая предпринимателями максима: хороший бизнес начинается с правильного целеполагания. Наполеону приписывают фразу «главное ввязаться в бой, а там посмотрим». Однако судя по тому, что система государственного управления, разработанная Бонапартом, просуществовала почти без изменений почти 100 лет, а всем его великим военным победам предшествовала грандиозная тыловая подготовка, можно предположить, что или император лукавил, говоря о своем безрассудстве, или его биографы.
Достижение ясности целей — тема отдельная. Интересующихся отсылаю к специальной литературе, например — к сочинению Люды Копейкиной «Проблема, решение, успех». Но «в двух словах» хочу повторить, что диалог с компетентными здравомыслящими людьми — лучший способ для повышения осознанности. Если нелегко найти в своем окружении достаточно компетентного человека, которому можно было бы довериться, на помощь может прийти консультант-коуч.
Совсем замкнутым предпринимателям можно попробовать самостоятельно применить два приема достижения ясности: визуализацию и «оцифривание» целей. Если без подробностей, то, с одной стороны, нужно изобразить желаемое будущее при помощи визуальных средств (можно рисовать, можно коллаж склеить из журнальных иллюстраций, можно символическую инсталляцию из любых предметов соорудить). С другой, следует описать численно как можно больше критериев цели, в том числе с учетом времени. Таким образом, вы «включите» в работу оба полушария и «заставите» их рассмотреть проблему глубоко и со всех сторон.
Вернемся к роли Лидера. В самом начале бизнес, скорее всего, будет похож на легкую лодочку, брошенную в морскую пучину. И не удивительно, если Капитан орудует веслами наравне с рядовыми матросами. Но на лодочке далеко не поплывешь, а командование даже шлюпкой потребует от командира других навыков, даже если он — лучший гребец в команде.
Выполнять не только обязанности командира, но и взять на себя роль лидера. Держать себя уверенно, команды отдавать четко, не показывать признаков страха и сомнения. Морально поддерживать экипаж. Проявлять заботу о людях. Взять под свой контроль пресную воду и продукты питания. Вести их строгий учет, расходовать с самого начала очень экономно, распределять справедливо.

Командование шлюпкой после оставления судна, seaspirit.ru.

Переход от режима стартапа к регулярному менеджменту равносильно перемещению Капитана от руля лодки на капитанский мостик судна. Но Капитаны бизнеса, особенно малого или начинающего, не всегда приходят в бизнес из «капитанских школ». Поэтому предпринимателям будет очень полезно позаботиться о своем базовом менеджерском образовании — причем не на третьей стадии (как это часто случается), а найти для этого время на старте, несмотря на авралы и перегрузки. Речь не идет о высшем бизнес-образовании; несколько качественных тренингов или краткосрочные курсы, сессии которых проходят по выходным, вполне могут подойти для этого. Другой вариант — модный нынче «коучинг» (индивидуальные занятия). Вот перечень тем, которые крайне необходимо освоить начинающему руководителю:
тайм-менеджмент и основные инструменты планирования;
основные приемы и формы организационных коммуникаций;
управление бизнес-процессом и методы контроля;
мотивация персонала и основные приемы стимулирования труда.
Как уже было отмечено, предприниматели, строящие свой бизнес вокруг занятия, в котором они являются классными профессионалами, часто с большим трудом меняют роль специалиста на роль руководителя. Некоторые и вовсе обнаруживают стойкое отвращение к административной работе. Конечно, вряд ли человек вовсе без административных способностей смог бы организовать бизнес. Но если Вам хронически не хватает некоторых важных компетенций, Вы всегда можете нанять соответствующего заместителя. Только надо помнить, что вопросы идеологии, смыслов бизнеса делегировать нельзя, поскольку истинным владельцем бизнеса является его идеолог. Бесчисленные примеры, когда харизматичные топ-менеджеры разваливали компанию, уходя и уводя за собой значительную часть персонала, тому яркое подтверждение.
Итак, вот что важно Лидеру на старте бизнеса (кроме собственно перспективной бизнес-идеи):
ясные цели;
готовность и способность как начинать бизнес и вступать в отношения соратниками, так и выходить (в будущем) из бизнеса и прекращать отношения;
наличие базовых менеджерских навыков или готовность их приобрести в течение первого года с момента старта предприятия;
трезвая оценка своих слабых сторон, готовность и способность делегировать часть полномочий заместителям.

Стадия роста.

По мере развития бизнеса будет расти организационная иерархия, неся Лидеру как возможности, так и угрозы. Освобождение от операционной рутины позволит руководителю развивать целостное видение своего бизнеса и его окружения, т.н. «helicopterview» (обзор с вертолетной высоты). Такое видение расширяет горизонты бизнеса и дает возможность сосредоточиться на вопросах развития, в т.ч. на построении мультипроектной организации, описанной выше. Однако увлечение «полетами на вертолете» чревато для Лидера отрывом от реальности бизнеса. А ведь, как известно, спотыкаемся мы не о горы, а о камни. Также говорят, что мелочи не имеют решающего значения, мелочи решают все. Понятно, что основной способ не потерять связь с реальностью — организация правильного контроля. Это отдельная тема, но, раз уж речь коснулась мелочей… вот два условия, делающие контроль мелочей осмысленным:
контролировать мелочи, расположенные в узких местах бизнес-процесов («бутылочных горлышках» по выражению изобретателя TOC Э.Голдратта);
контролировать мелочи, осмысление которых позволит Вам сформировать системное представление о состоянии организации или бизнес-процесса.
Эффективный прием поддержания связи с реальностью, пришедший к нам из японской промышленной философии «кайдзен», звучит как «отправляйтесь/находитесь в гемба». Гемба — это место, где создается стоимость. Менеджеры, придерживающиеся этого подхода, отказываются от отдельных кабинетов и перемещают свои рабочие места максимально близко к основному производству или в места продаж, чтобы иметь возможность пребывать в постоянном контакте с главной реальностью своего бизнеса.
Но если посчастливится, реальность стадии роста может быть такой восхитительной, что контакт с ней не будет способствовать трезвому взгляду на бизнес.
Успехи имеют и свою теневую сторону, особенно когда они достаются сравнительно «легко», в порядке, так сказать, «неожиданности». Такие успехи иногда прививают дух самомнения и зазнайства: «Мы все можем!», «Нам все нипочем!» Они, эти успехи, нередко пьянят людей, причем у людей начинает кружиться голова от успехов, теряется чувство меры, теряется способность понимания действительности, появляется стремление переоценить свои силы.

И.Сталин

Лидеру важно сохранять голову холодной в самой успешной и комфортной ситуации. Кроме того, как Вы помните, солнце начинает движение к горизонту уже через секунду после полудня. Чтобы заметить будущую тьму в разгар дня, Вам нужна будет здоровая оппозиция.
В 1587 г. папой Сикстом V в католической церкви была введена должность promotorfidei (укрепитель веры). «Укрепитель» должен был собирать все возможные аргументы, чтобы помешать канонизации или беатификации праведника, которая могла состояться только в том случае, если укрепитель веры не находил аргументов достаточной важности для того, чтобы отменить процедуру. Должность эта просуществовала до 1983 года. Неофициально «укрепителя» со средневековья прозывали «адвокат дьявола».

Итак, Лидеру на стадии роста необходимо:
не терять и развивать целостное видение бизнеса и направлений его развития;
организовать эффективный контроль бизнес-процессов;
поддерживать тесную связь с реальностью — как во внешней, так и во внутренней среде;
поощрять критические, оппозиционные взгляды в своем ближайшем окружении.

Стадия стагнации.

Если Лидер сможет к моменту достижения проектом стадии активного роста сделать организацию гибкой, но одновременно прочной, технологичной, но при этом творческой — рост проекта может длиться максимально долго. Но не бесконечно, ибо рынок конечен. Мультипроектный подход, гипотетически, мог бы дать бессмертную организацию — но для этого понадобился бы вечно живой Лидер и бесконечный источник продуктивных бизнес-идей.
Словом, всему хорошему однажды приходит конец — и рост организации или ее отдельного проекта не исключение. На предыдущих стадиях, как бы ни было трудно, каждый год жизни делал организацию/проект больше, сильнее. Но вот пришла пора признать, что время перестало работать на вас. Способность признать замедление и остановку роста открывает перед организацией и ее Лидером возможности и преимущества стадии стагнации. Отказ от встречи с реальностью пускает процесс на самотек, ускоряя приближение упадка.
Когда речь заходит о стадиях жизни товара, обычно вспоминают матрицу БКГ. Вот два случая из опыта автора. Однажды на корпоративном тренинге менеджеры расположили товары своей компании в этой матрице и обнаружили, что ключевой продукт их портфеля оказался в квадранте «дойная корова». Неприятие этого факта было таким острым, что статус продукта был тут же как бы в шутку изменен на «дойную звезду».
В другом случае менеджеры, анализируя свой продуктовый портфель при помощи матрицы БКГ, обнаружили, что темпы роста рынка по всем их продуктам близки к нулю либо отрицательны, что, фактически, означало, что все продукты являются либо «дойными коровами», либо «собаками». Мысль об этом была настолько невыносима, что менеджеры решили принять нулевой рост за максимум шкалы и те продукты, падение рынка которых было не самым большим, перекочевали таким образом в разряд «звезд».
Как Вы помните, у проекта есть две эффективные стратегии развития на стадии стагнации: совершенствование с целью продления периода стабильности или смена парадигмы с целью «рестарта». И, если помните, остановку роста сопровождает снижение почти до нуля интенсивности и/или качества идеобаллии, перенос внимания с результативных на формальные аспекты деятельности, а также потеря персонала, обеспечивавшего рост. Но, вероятно, главная проблема организации в этот период — «закупорка» и потеря чувствительности границы взаимодействия с внешней средой.
На стадии роста для Лидера главной заботой является поддержание целостности бизнес-процессов, контроль и технологичность. Соответственно, фокус его внимания направлен на внутреннюю среду. Но к моменту остановки роста, а лучше — еще до наступления этого момента — следует перенести внимание на внешнюю среду, которая единственная даст ответ на вопрос «камо грядеши?». Главной ценностью для организации в это время должна снова, как в период старта, стать реакция рынка. Ориентация на меняющиеся потребности потребителей должна быть стержнем идеологии проекта в этот период (вспомним Стива Джобса).
Итак, остановка роста — не повод для наведения порядка в организации, не повод для реорганизаций, мероприятий повышения квалификации, стимулирования и пр. «внутренних» процедур. Напротив — такие процедуры на этой стадии только провоцируют бюрократизацию и застой. Что нужно Лидеру в этом периоде:
перенести фокус внимания (свой и персонала) на внешнюю среду;
признать факты и трезво оценить причины остановки роста;
выработать стратегию дальнейшего развития проекта;
обеспечить движение к новым целям необходимой идеологической поддержкой.

Стадия упадка.

Первое, о чем стоит подумать Лидеру, когда он обнаружит себя во главе организации на стадии упадка, это «как я здесь оказался?». Возможно, Вы — кризис менеджер, который пришел провести санацию компании. Тогда Вы, скорее всего, знаете, что делать. Возможно, Вы совершили ошибку, согласившись возглавить организацию в неожиданном для Вас состоянии. И, наконец, возможно, что именно Вы привели свою организацию в эту точку ее жизненного пути. Признание этого факта — важнейшая, но самая, наверное, трудная задача момента.

Ответственность означает авторство. Осознавать ответственность — значит осознавать творение самим собой своего «я», своей судьбы, своих жизненных неприятностей, своих чувств и также своих страданий, если они имеют место.

И. Ялом

Осознание себя автором ситуации, в которой находится организация — таким же автором, каким является режиссер для спектакля или дирижер для выступления оркестра — может быть болезненным процессом, но оно открывает Лидеру поистине неисчерпаемые ресурсы воли.
Второй вопрос, на который надо будет ответить: «Чего я хочу?» Может быть, Вы искренне намерены осуществить радикальные изменения. Но может быть и так, что Вы просто скучаете по «старым добрым временам» или, того паче, мечтаете о почетной, но спокойной и безбедной работе-пенсии.Очевидно, что осуществить радикальные преобразования сможет только тот, кто этого страстно желает и готов заплатить за это высокую личную цену.
Если Вы признаете себя способным создать будущее своей организации и представляете, каким должно быть это будущее, можно приступать к созданию плана трансформации. При этом следует ясно понимать, что на стадии упадка процессы дегенерации и дезинтеграции зашли уже так далеко, что «терапевтические» методы не принесут ожидаемых результатов, и применять придется «хирургические» инструменты. Для создания плана нужно проанализировать основные препятствия позитивным изменениям:
отсутствие у компании целей, объединяющих и мотивирующих персонал;
многочисленные конкурирующие между собой и противоречащие интересам бизнеса идеологии, формируемые формальными и неформальными лидерами;
многочисленные застарелые конфликты между руководителями и между возглавляемыми ими подразделениями (кланами);
разочарованные демотивированные отчаявшиеся сотрудники, распространяющие вокруг депрессивное настроение или провоцирующие конфликты.
Вам придется разрушить «инфраструктуру» депрессии; для этого, возможно, придется не только проводить реструктуризацию, но и увольнять людей, виновных лишь в том, что слишком долго проработали не в том месте.
Вашими союзниками могут быть нехаризматичные и негибкие бюрократы, из-за отсутствия «политических» навыков задвинутые на второстепенные роли, а также редкие технологи, угрюмо замкнувшиеся около локальных участков реального производства. Ваши противники будут проявлять к Вам гибкость и лояльность, втягивая Вас в болото дрязг и интриг. Они будут почтительны к Вам и язвительны к остальным. Они много говорят и мало делают. Они знают миллион причин для поражений и ни одной — для успеха.
Избавившись от фронды и источников декаданса, признав публично былые достижения и былинных героев и переместив после этого историю компании из повестки дня в архивы и уголки славы, Вы должны незамедлительно «зарядить» оставшиеся после чистки кадры свежими вдохновляющими смыслами.
И теперь есть смысл рассмотреть одну из самых ярких составляющих организационной культуры — уровень взаимного доверия. Доверие, являясь производной от совокупности изученных выше базовых факторов, с одной стороны является хорошим индикатором состояния организации, а с другой — важнейшим направлением идеологической работы Лидера, в особенности в период «реанимации» на стадии упадка.

Исследователи [С.Р. Роббинз. «Основы организационного поведения»] выделяют три уровня доверия.

Первый уровень, который можно назвать «контрактное доверие», основан на возможности принуждения партнера к исполнению обязательств. Такой уровень доверия в хозяйственных отношениях обеспечивают формальные договоры, опирающиеся на законодательство и государственные органы принуждения (суд). В организационных отношениях контрактное доверие обеспечивается формализацией взаимных обязательств и эффективными процедурами поддержания дисциплины таких обязательств.

Второй уровень — «прогнозное доверие» — основан на понимании процессов, происходящих с партнером, его мотивов, т.е. причинно-следственных связей, определяющих поведение партнера. Предсказуемые действия — фундамент доверия этого уровня. Как правило, именно прогнозное доверие присуще стабильно работающим организациям.

Высший уровень доверия — «доверие единства» — основан на вере в общность целей и готовности вашего партнера жертвовать своими персональными интересами ради достижения общих целей и даже ради вашего персонального блага. Этот уровень характерен для семейных отношений, а в бизнес-организациях — для редких периодов особого воодушевления, связанного либо с особо вдохновляющими целями, либо с острой общей опасностью (катастрофой).

Уровень взаимного доверия в организации очень быстро растет на стадии успешного старта и достигает максимума (третьего уровня) в момент достижения первых значимых успехов. В период «царствования» технологов, когда происходит бурный рост штата, его структуризация и формализация отношений, доверие быстро падает до «прогнозного» уровня. На стадии стагнации по мере того, как деятельность бюрократизируется, а содержание и цели уступают приоритет форме и средствам, отношения начинают строиться на «контрактном» доверии. А на стадии упадка, после перехода к дезинтеграции через кризис функциональности, распаду внутренних связей сопутствует всеобъемлющее, всеохватывающее недоверие, переходящее в подозрительность и вражду.

Вернемся к Лидеру, который провел санацию угасавшего бизнеса и перешел к восстановлению его функциональности. Для формирования базового уровня взаимного доверия Лидеру будет необходимо, в первую очередь, обеспечить жесткую исполнительскую дисциплину. Для формирования второго уровня доверия нужно будет добиться взаимной открытости и ясности в работе всех подразделений, в первую очередь — смежных. Второй уровень позволяет рассчитывать на появление у сотрудников инициативы и гибкости в принятии решений.
После этого можно начинать подготовку к запуску новых проектов, о чем подробно было написано выше. И третий уровень доверия потребуется для той части персонала, от креативности и самоотверженности которой будет зависеть успех этих проектов.

Итак, вот короткий сценарий «реанимации»:

1. Признать свое авторство текущей ситуации и обнаружитьв себе способность создавать будущее организации.
2. Осознать свои желания в отношении организации;сформулировать ее долгосрочные цели.
3. Проанализировать препятствия и сформировать план изменений.
4. Провести реструктуризацию и чистку кадров.
5. Восстановить работоспособность внутренних функций.
6. Донести до обновленного штата новые цели и смыслы деятельности.
7. Поэтапно восстановить взаимное доверие.

Эпилог

Понять — значит упростить.
А. и Б. Стругацкие

Итак, Вашему вниманию была представлена концепция, позволяющая диагностировать состояние развития организации по ее истории и текущим проявлениям организационной культуры, спрогнозировать возможные перспективы и повлиять на будущее организации управленческими действиями.
Концепция основана на синтезе нескольких теорий из разных отраслей знаний:
биология: теория популяционной динамики;
психология: Гештальт и социальная психология;
социология: идеологология и научный менеджмент;
история: пассионарная теория этногенеза Гумилева и цивилизационная теория Тойнби.

В основе концепции — четырехстадийная аналитическая модель развития, графически отображаемая «серповидной» кривой. Характерные для каждой стадии ситуации провоцируют Лидера организации на совершение некоторых типичных ошибок, являющихся судьбоносными для ее развития. 8 типов таких ошибок перечислены в главе «Выращивание организации». Такие ошибки задерживают рост и ускоряют наступление упадка. Но и помещенная в наилучшие условия организация обречена на увядание и смерть, если обслуживает только одну бизнес-идею. Концепция предполагает 4 стратегических выхода из этого тупика. Выходы обозначены на схеме ниже синими стрелками:

1. запуск нового проекта в период расцвета предыдущего;
2. продление жизни за счет оптимизаций и модернизаций;
3. радикальное реформирование и смена парадигмы;
4. ускоренное сворачивание и перенос капитала в новый проект.

Применение такого подхода позволяет оптимальным с точки зрения человеческого и финансового ресурсов способом сформировать мультипроектную организацию, срок жизни которой будет ограничен только ее способностью генерировать качественные бизнес-идеи.

Концепция показывает, что характер развития организации зависит от сочетания кадровой и идеологической политики
Концепция показывает, что характер развития организации зависит от сочетания кадровой и идеологической политики, которые, таким образом, являются главными инструментами и ключевыми компетенциями организационного лидерства.

Организацию часто сравнивают с живым организмом, а ее жизнь — с жизнью биологической особи. Особенно эффектной является метафора жизни человека. Такая параллель, действительно, дает много пищи для размышлений. Но для руководителя важно не забывать, что организация — искусственная и, что еще важнее, управляемая система. У нее нет ни генетического кода с программой развития, отшлифованной миллионами лет эволюции, ни собственного сознания, позволяющего принимать «взрослые» самостоятельные решения. Но так же, как организация не обречена «биологически» на развитие, она и не обречена на увядание и смерть: приведенные выше многочисленные примеры показывают, что продолжительность жизни компании не задана ни природой, ни обществом, что «старость» и смерть не являются следствием возраста, пережитого опыта или объема произведенной продукции. Жизнь и смерть организации находятся в руках людей, ей управляющих и, в первую очередь, в руках ее Лидера.

Источник: http://www.hrm.ru/analiticheskaja-model … rganizacii

0

18

мне очень понравилось

0

19

Как грамотно понизить в должности сотрудника
На сегодняшнем рынке труда понижение в должности – распространенное явление, поэтому работодатели, которые желают сохранить ценных сотрудников и целостность компании, должны обязательно информировать подчиненных о причинах, из-за которых им приходится прибегать к таким мерам.

Пол Винам, директор консалтингового агентства, использует в своей работе знания по психологии. Он утверждает, что идея модификации и адаптации функций в рамках организации является основой успешной бизнес деятельности. «Если вы думаете, что необходимо менять и развивать структуру организации…это будет происходить и со всеми ее сотрудниками, которые также будут «меняться и развиваться», чтобы улучшить свою работу, независимо от занимаемой должности», говорит он.

Адвокат Чарльз Хаддлстон, специализирующийся в области трудового законодательства, говорит, что для высших эшелонов организации понижение в должности – не самое страшное, что может произойти. Руководство может особо не расстраиваться по поводу вынужденного понижения их зарплаты, так как если дела в компании будут идти хорошо, то и стоимость акций компаний будет возрастать. Остальные сотрудники могут «воспринимать понижение в должности, как первый шаг к увольнению». Вот почему необходимо четко и ясно указывать причины, по которым происходят такие изменения. Очень важно, чтобы такие перемены касались всех направлений.

Хаддлстон говорит, что «если понизить зарплату только в одном отделе, в котором, скажем, 90% работающих – женщины, то работодатель может столкнуться с множеством юридических проблем». «Убедитесь, что ваши действия подкреплены серьезными объективными аргументами».

Бывают ситуации, когда человек, работающий в течение нескольких лет на определенной должности, не получает удоволетворения от своей работы. В таком случае перевод на другую должность (даже если это понижение по службе) может стать для него отличным шансом реализоваться в иной сфере.

«Когда определенный корпоративный сектор не приносит ожидаемой прибыли, его руководство может быть понижено в должности, чтобы уменьшить расходы», говорит Хаддлстон.

Винам приводит еще один пример: в одной фирме понизили в должности управленца, проработавшего в ней несколько лет. Руководство решило, что к вопросу лидерства необходимо применить новый подход. Этот сотрудник был ценным профессионалом, которого компания не хотела терять. Для этого представители руководства побеседовали с работником и отметили его ценность и особый вклад в развитие бизнеса. Ему предложили занять другую должность. Этот человек и сегодня продолжает работать на благо компании.

ПО ИНФОРМАЦИИ: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12572

0

20

Об ответственности и безответственности, или Как определить должностные обязанности работников?
Поговорим о должностных обязанностях. Казалось бы, что тут может быть интересного?! Обязанности – они, как говорится, и в Африке обязанности. Нет ничего проще. Вызываем к себе подчиненного сотрудника и говорим: «Тут, Вань, такое дело. Из отдела кадров пришла «указивка» – срочно разработать (для продвинутых компаний − переработать) должностные инструкции. Ты это, поди, посмотри, прикинь что к чему. Ну, чем ты там занимаешься? И напиши вкратце, а я подпишу». Ваня прикидывает, что-то пишет (а чаще всего, радуясь собственной находчивости и сообразительности, скачивает обязанности из Интернета) и преподносит сей замечательный труд своему любимому руководителю, который «строго» сие Ванино творение проверяет, но в душе при этом получает неожиданное удовольствие от того, что у него такие умные подчиненные. Документ подписан, отправлен в отдел кадров, все довольны, а пуще всех доволен начальник отдела кадров, которому нет никакого дела, соответствует ли этот документ суровой бизнес-действительности, и будет ли он использоваться тем же Ваней или кем-то еще на практике во имя повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия. Главное, что он (или оно) есть и все тут. Будет чем прикрыться от нападок генерального или пришлых трудовых инспекций.

Почему такое отношение к должностным инструкциям вообще и должностным обязанностям в частности? А потому, что в них обычно записывают то, что и так всем известно, то, что привычно и знакомо, то «как есть», а не то «как надо». Если мы просто описываем некую реальность, причем, делая это быстро и на коленке, и не по зову души, а по приказу свыше, то мозги включаются очень редко. А с выключенными мозгами ничего интересного для себя или других не напишешь. Посему и отношение к подобному описанию соответствующее. Голова начинает работать только тогда, когда пытаешься эту самую реальность ну хоть чуть-чуть изменить. Вот тогда появляются новизна и интерес к жизни. Все эти рассуждения применимы и к работе, и к описанию этой работы в виде должностных обязанностей сотрудника.

За скучным и канцелярским словосочетанием «должностные обязанности» скрываются реальные жизненные процессы (простите, я хотел сказать «бизнес-процессы»), протекающие в рабочее время сотрудника. И чтобы обязанности наполнить действительным содержанием, надо эти процессы увидеть, понять, почуять и, если необходимо, придумать. А разглядывание и придумывание собственных процессов – занятие гораздо более интересное, содержательное и полезное как для сотрудника, так и для предприятия в целом.

Обязанности сотрудника должны вытекать не из сборников типовых должностных инструкций, коих в Интернете пруд пруди, а из реального описания и оптимизации бизнес-процессов организации и подразделения, где этот сотрудник несет свою нелегкую службу. Как это делается?

Алгоритм следующий.

1. Определяем бизнес-процессы подразделения. Каждый процесс получает некоторое название, адекватно отражающее его суть и назначение.
2. Выполняем декомпозицию каждого бизнес-процесса на подпроцессы (работы, действия, операции). Глубина декомпозиции определяется здравым смыслом и практической необходимостью регламентации деятельности работника.
3. Формируем матрицу ответственности подразделения. По строчкам в матрице ответственности пишем названия процессов подразделения, а по столбцам – названия существующих или предполагаемых должностей в этом подразделении. В матрице приняты следующие сокращения:
О – отвечает за результат процесса. Это означает, что сотрудник в случае, если процесс пошел криво и не достиг своего результата, должен уметь объяснить вышестоящему руководителю, почему это произошло и что с этим делать дальше. Если же объяснения сотрудника его начальника не удовлетворят, то буковка «О» означает готовность понести заслуженное наказание. Но ответственность за процесс вовсе не означает, что сотрудник сам что-то делает в этом процессе, то есть исполняет или участвует в нем. Для этого предусмотрены другие символы.
И – исполняет и отвечает за результат процесса. Исполняет – понятно, то есть выполняет этот процесс своими руками, ногами или головой полностью и единолично, ни с кем не разделяя это удовольствие. Но если исполняет единолично, значит, и отвечает единолично. Перед кем? А перед тем руководителем, который не «И», а просто «О».
У – участвует в процессе. Это означает, что сотрудник исполняет данный процесс не единолично, а с кем-то за компанию. Другими словами, в этом процессе существует какой-то подпроцесс (работа), в котором данный сотрудник уже не «У», а «И». Другие же работы в этом процессе исполняют его друзья и коллеги.
Прочерк означает, что сотрудник в этом процессе ни за что не отвечает, ничего не исполняет и вообще никак не участвует. То есть никакого отношения к нему не имеет. Впрочем, может его наблюдать и получать информацию о достигнутых результатах. Если ему это, конечно, интересно.
Например, для одного небольшого отдела продаж в одной небольшой оптовой компании из одного небольшого города N матрица ответственности подразделения получилась вот такая.

4. Разворачиваем матрицу ответственности подразделения с учетом декомпозиции бизнес-процессов и степени ответственности сотрудников. Буковки «О», «И», «У» в развернутой матрице ответственности имеют тот же смысл, только относятся они теперь не только к самим процессам, но и к отдельным работам и действиям внутри этих процессов. При заполнении такой матрицы и происходит действительное распределение ответственности и исполнителей по выполняемым работам. Если в матрице для какой-то должности осталась нераскрытой буква «У», то есть непонятно, как именно данный работник участвует в какой-то работе, значит, эту работу надо подвергнуть дальнейшей декомпозиции, пока «У» не превратится в «И». Фрагмент развернутой матрицы ответственности для отдела продаж той же самой компании показан чуть ниже.
Глядя на эту матрицу, могут появиться резонные вопросы. Как это так? Разве может быть у одной и той же работы несколько ответственных? Если исполнитель (с буквой «И») исполняет и отвечает одновременно, то зачем тогда еще кто-то (с буквой «О»), который отвечает, но не исполняет? Вопросы правильные. Но я исхожу из того, что ответственность, в отличие от полномочий, не делегируется. Ответственностью наделяют. Но при этом та же самая ответственность сохраняется за тем работником (руководителем), который наделил ею кого-то другого (подчиненного). В связи с этим руководитель подразделения (в нашем примере начальник отдела продаж) отвечает за все процессы и работы, происходящие в его подразделении, но, разумеется, не все процессы и работы исполняет лично. Иначе он уже был бы не начальником, а человеком-оркестром. Например, выставлять счет ему по должности не солидно как-то, и посему эту приятную обязанность он поручает своему сотруднику – кому-то из менеджеров отдела продаж. По тому же принципу в нашем примере менеджер по продажам не все исполняет лично, а часть работ внутри своего бизнес-процесса, например, подготовку/оформление документов и контроль выполнения заказа поручает ассистенту отдела продаж. На то он и ассистент, чтобы помогать старшим товарищам и экономить их драгоценное время.
Получается, что ответственные бывают двух типов: просто ответственные и ответственные исполнители. Но кем бы они ни были, они остаются ответственными за весь бизнес-процесс или часть бизнес-процесса. А что это такое – быть ответственным, я уже попытался изобразить выше. Если исполнитель где-то «накосячил», то он будет отвечать перед неисполнителем, наделившим его этой самой ответственностью. Если же «косяк» серьезный, то он может всплыть еще выше, и тогда наш неисполнитель будет отвечать перед еще более важным неисполнителем и т.д. В общем, ответственность не делегируется, и все тут. Примем за аксиому.
Но это не все. Пытливый и внимательный читатель может заметить, что в развернутой матрице ответственности встречается еще одна «заковырка». Оказывается, что у одного и того же процесса или работы может быть несколько исполнителей. Например, мы видим, что работу «Обработка заказов» в процессе «Выполнение заказов покупателей» исполняют и начальник отдела продаж, и менеджер по продажам. Как же так? Но это не стоит даже нашего внимания. Ведь в матрице ответственности речь идет не об экземплярах, а о классах процессов и подпроцессов. Поэтому исполнителей может быть несколько, ибо каждый из них исполняет свой родной «экземплярчик» своего процесса в рамках одного и того же класса. Так, в нашем примере и начальник, и менеджер выполняют те же самые действия при обработке заказов клиентов, только клиенты у них разные, а название подпроцесса одно и то же. Это  «заковырки» можно было бы, конечно, избежать, но тогда процессы пришлось бы описывать не на уровне классов, а на уровне экземпляров, что привело бы к дальнейшему разворачиванию уже развернутой прежде матрицы до невообразимых и издевательских для человеческой психики размеров.

5. Определяем должностные обязанности сотрудников подразделения. Как? Очень просто. Обязанностью будут те работы, которые сотрудник исполняет лично и, как следствие, отвечает за их результат. То есть, это все работы с буковкой «И». Выписываем из развернутой матрицы ответственности все обязанности для данной должности и с чувством глубокого удовлетворения вписываем их в должностную инструкцию работника. Вот и все.

ПО ИНФОРМАЦИИ: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12556

0

21

Управление талантами: «проактивность»
После кризиса мир стремительно меняется (нарастают риски в обеспечении компании кадровыми ресурсами, связанные с ухудшением демографической ситуации, снижением качества обучения, диспропорциями в региональном развитии и т. п.), поэтому эйчарам-практикам приходится самостоятельно искать решения многих проблем. Сегодня разрабатывать меры реагирования на возникшие трудности — уже недостаточно, главной компетенцией эйчара как бизнес-партнера должна стать «проактивность».

Программа управления талантами

Чтобы удержать нужных для компании людей, целесообразно разработать корпоративную «Программу управления талантами» — общий план мероприятий по развитию и закреплению ключевых сотрудников. При этом необходимо не упускать из виду следующие цели:

    привлечение в компанию лучших специалистов;
    повышение уровня вовлеченности и мотивации всего коллектива;
    удержание ключевых сотрудников.

По моему мнению, сегодня это ключевые аспекты обеспечения конкурентного преимущества компании и устойчивого развития бизнеса.

В общих чертах процесс управления талантами включает в себя следующие этапы:

    Определение ключевых сотрудников (с помощью ранжирования).
    Оценка риска ухода ключевых сотрудников.
    Исследование рынка труда — бенчмаркинг.
    Разработка и утверждение программы управления талантами.
    Проведение мотивационных интервью.
    Составление индивидуальных планов развития и закрепления.
    Реализация индивидуальных планов развития и закрепления

Для каждого этапа следует разработать соответствующие мероприятия, утвердить ответственных и установить конкретные сроки

Подобная программа поможет решить важные практические задачи:

    повышение производительности труда;
    прогноз/предупреждение ухода конкретных сотрудников;
    планирование замещений;
    минимизация последствий ухода ключевых сотрудников;
    создание и развитие кадрового резерва.

Корпоративная модель компетенций

Чтобы выявить лучших, людей нужно оценить, а для этого необходима объективная система оценки. По моему мнению, наиболее адекватной основой системы оценки является модель компетенций. В своей работе я пользуюсь следующими определениями:
    Компетенция — это совокупность качеств человека, которая определяет степень его профессиональной успешности; проявляется в поведении.
    Модель компетенций — согласованный перечень компетенций для различных функциональных групп сотрудников.
    Профиль компетенций — описание корпоративных требований по каждой компетенции (с указанием степени развитости) для работников разных уровней. Иначе говоря — стандартизованная шкала, которая позволяет оценить уровень сформированности каждой компетенции у конкретного работника, а затем на основании полученных показателей сравнить его с остальными.
Разрабатывать эту шкалу следует с учетом того, что есть сейчас и где компания хочет быть в будущем. «Застывшие» оценки, не опирающиеся на стратегию, видение перспектив, сильные стороны корпоративной культуры, будут только тормозить развитие организации. Поэтому при разработке корпоративной модели компетенций нужно опираться на информацию, полученную в ходе интервью с топ-менеджерами — носителями базовых ценностей корпоративной культуры. Затем предложения эйчаров обязательно сверяются с видением собственника — для того чтобы выделить самые важные компетенции, на оценке и развитии которых следует сконцентрировать внимание управленцев. Это важно потому, что на основе этих оценок в компании будут перестроены системы вознаграждения, планирования кадрового резерва и все остальные HR-практики.
Традиционно выделяют три блока компетенций, проявления которых ожидаются от человека на рабочем месте: общекорпоративные, менеджерские и функциональные .

Необходимы для эффективной управленческой деятельности Менеджеры

В рамках функциональных можно также выделить группы основных и сопутствующих (или поддерживающих — support) компетенций. Кроме того, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности, каждый работник должен эффективно взаимодействовать с другими и управлять собой, то есть требуются компетенции по управлению людьми и связанные с личной эффективностью.
Выделив ключевые компетенции, обеспечивающие нормальное функционирование и развитие компании, получим «корпоративное ядро компетенций» — так называют обязательный набор компетенций, носителями которых должны быть все работники. К примеру, если на данном этапе главное для компании — финансовые результаты, то ключевой корпоративной компетенцией является «ориентация на результат». Это значит, что все в компании — сверху донизу, должны работать по такому принципу.
Сгруппировав компетенции, получим возможность точно измерить их с помощью различных шкал, что значительно повышает объективность оценок и качество принимаемых на их основе управленческих решений.
Выявление ключевых сотрудников
Понятно, что в первую очередь удерживать в компании следует ключевых сотрудников, но как их выявить? Сделать это можно, оценив каждого по критериям «вклад в общие достижения» и «потенциал дальнейшего развития». В этом эйчару помогает периодическая оценка по компетенциям. Полученные в ходе оценки результаты используются для различных целей .

При выявлении лучших сотрудников используются следующие показатели:
    достигнутые рабочие результаты;
    получение премий и иных поощрений;
    мотивация сотрудника;
    продвижение по службе за определенный период времени;
    число поданных и внедренных рацпредложений, удачно реализованных новых идей;
    обучаемость и скорость обучения;
    умение принимать решения и т. п.

На основании результатов комплексной оценки сотрудники распределяются по категориям

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста — могут подняться в организации на два уровня выше. Результаты их работы не ухудшатся, даже если продвижение произойдет в ближайшее время

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие) имеют потенциал для карьерного (должностного) роста, они могут подняться в организации на один уровень выше. Уровень их знаний, умений и навыков достаточен для работы в новой должности

Сотрудники (специалисты и рабочие) имеют потенциал для продвижения на другие должности внутри одной группы должностей

Сотрудники (руководители, технический персонал и др.) при работе на текущей должности демонстрируют стабильно высокие результаты, а также:
• постоянно достигают поставленных целей
• по некоторым целям их результаты превышают ожидаемые
• делают мало ошибок и не повторяют ранее допущенных
• имеют ограниченный потенциал карьерного роста

TK (Tribal knowledge)

Сотрудники (руководители, специалисты и рабочие), которые:
• обладают уникальными либо ключевыми техническими знаниями
• обладают важной информацией о клиентах и/или связями с ними
• обладают правами интеллектуальной собственностью
• важны для решения краткосрочных и среднесрочных задач
• имеют ограниченный потенциал для должностного продвижения
В случае ухода такого сотрудника возможна временная замена (внутренним кандидатом) для продолжения особо значимых текущих проектов. Если такие люди покидают организацию, они уносят знания вместе с собой

Для успешной работы компании нужны не только сотрудники с высоким потенциалом, но и исполнители — носители уникальных знаний (умений, компетенций и т. п.), уход которых станет большой потерей. Они не всегда имеют потенциал (да и желание) к карьерному продвижению или высокую обучаемость, но их тоже нельзя упускать из виду.
Затем сотрудников следует проранжировать в рамках каждой из категорий — по результатам оценки. На основании полученных данных руководители принимают решения: кого из них следует удерживать («закреплять»), сколько должно быть таких людей (как правило, 5–10%), какие программы удержания разрабатывать (в зависимости от целей компании и ее возможностей на текущий момент).
Ответ на вопрос: «Стоит ли выделять специальные категории сотрудников?» зависит от потребностей компании. Иногда достаточно по результатам оценки отобрать определенное количество (к примеру, 10%) работников с высоким потенциалом и сосредоточить усилия на их удержании.
Стоит отметить, что оценка и ранжирование для эйчара — не самоцель: они нужны не для того, чтобы каким-то образом распределить людей на группы, а чтобы найти соответствующую мотивацию для каждой из этих групп. При этом также очень важно не демотивировать тех людей, которые не попали в «высший» разряд. Это тонкий вопрос: не попасть в 10% — не так обидно, как не попасть в 50%.
Для ранжирования работников удобно использовать специальную матрицу

Как показывает практика, распределение сотрудников по группам соответствует кривой нормального распределения:
    около 10% персонала показывают низкие результаты работы при малом потенциале роста;
    работа 70% в целом соответствует требованиям компании;
    20% показывают высокие результаты и имеют большой потенциал роста;
    в том числе 5% — получают наивысшие результаты и демонстрируют максимальный потенциал (наиболее интересная группа для каждого работодателя).

На основании этой матрицы можно:
    понять, как работники подразделения распределяются по группам в зависимости от текущих результатов их деятельности и потенциала роста;
    разработать программы удержания для наиболее ценных сотрудников;
    разработать программы развития для разных групп сотрудников;
    спланировать дальнейшие кадровые перемещения (рис. 3).

Возможны и другие подходы к группировке сотрудников по результатам оценки и ранжирования. Например, если компания заинтересована в обновлении кадров, притоке «свежей крови», уместно распределить работников на такие группы:
    лидеры (High Flyer) — сотрудники с высоким потенциалом, демонстрирующие хорошие результаты работы и стремительное развитие;
    «актив» — сотрудники, которые хорошо выполняют свои текущие обязанности, полностью соответствуют своему уровню, но не демонстрируют высокого потенциала;
    «пока не проявившие себя» (proving stage) — люди, у которых еще не было возможности продемонстрировать свои способности в связи с недавним приемом на работу или переводом на другую должность;
    «пассив» — сотрудники, которые не справляются с рабочими заданиями.

Такой подход к группировке позволяет решить две задачи:
    Выявить наиболее талантливых людей (инвестиции в их развитие принесут предприятию высокую отдачу).
    Получить основание для отсева ленивых, незаинтересованных, малорезультативных работников.

Конечно, наиболее интересны для эйчара люди, которые пока еще не смогли проявить себя; это одна из целевых групп при разработке различных HR-программ, а также источник для подбора сотрудников-лидеров.
Оценка риска ухода ключевых сотрудников
Выявив ключевых сотрудников, необходимо оценить риски, связанные с их уходом из компании. Для прогноза стабильности кадрового состава следует:
    оценить вероятность увольнения определенных работников;
    сделать оценку связанных с этими увольнениями рисков;
    подсчитать потери, к которым может привести уход ключевых сотрудников.
При расчете возможных потерь должны учитываться такие виды затрат:
    увеличение затрат времени и усилий управленческого персонала;
    увеличение числа ошибок и, как следствие, рост неудовлетворенности клиентов;
    затраты времени и средств на подбор, адаптацию и обучение замены;
    расходы, связанные с услугами сторонних организаций по подбору и обучению нового персонала;
    возможные ошибки и задержки при разработке и продвижении новых продуктов;
    снижение производительности труда;
    ухудшение командного взаимодействия;
    «размывание» корпоративной культуры, обесценивание — «инфляция» ключевых ценностей организации;
    ухудшение имиджа компании.
По данным зарубежных исследований, совокупные потери от увольнения ценного сотрудника могут составлять от 30 до 200% фонда его годовой заработной платы! В целом по предприятию (с учетом различных категорий работников) могут «набежать» очень большие суммы, поэтому выявление факторов, влияющих на закрепление ключевых работников, — одна из важнейших задач эйчаров.
Чтобы определить относительный риск ухода каждого ключевого сотрудника, следует провести оценку по четырем параметрам:
    Уровень владения важными навыками.
    Сложность замены.
    Бизнес-риски (последствия для предприятия).
    Готовность человека к перемене места работы.
Как показывают исследования, далеко не всегда «критическим» фактором оказывается высокая зарплата. Зачастую люди принимают решение «продолжать работать/уйти», руководствуясь следующими параметрами:
    интересная работа, значимые цели;
    предоставление полномочий и возможности оказывать влияние;
    участие в принятии важных решений;
    перспективы карьерного роста;
    возможности для профессионального и личностного развития;
    регулярная обратная связь со стороны руководителя;
    вовлеченность в работу;
    своевременное признание успехов и адекватное вознаграждение по результатам;
    баланс между работой и личной жизнью;
    благоприятные условия труда;
    гарантии занятости;
    высокое качество управления: наличие четких правил, процедур, стандартов;
    разнообразие заданий, перемены, творческая работа.
В «группу риска» в первую очередь попадают эффективные сотрудники, обладающие высоким потенциалом. Зная, что им обрадуются практически все работодатели, эти люди могут в любой момент покинуть компанию. Вероятность их ухода, а, соответственно, и риски повышаются в том случае, если таланты не удовлетворены:
    темпами карьерного роста;
    поставленными перед ними целями (неинтересные, недостаточно значимые и т. п.);
    степенью самостоятельности в работе;
    уровнем оплаты труда/системой премирования;
    условиями работы;
    взаимоотношениями с непосредственным руководителем и/или коллегами, сложившимся в коллективе психологическим климатом;
    произошедшими в подразделении (организации в целом) изменениями и пр.
Чтобы выявить основные факторы, влияющие на закрепление ключевых сотрудников в компании, нужно провести мотивационный опрос (например, включив его в программу Центра оценки и развития).
Эффективно оценить риски можно при проведении личной встречи с работником: подобный формат опроса позволяет сразу же уточнить неясные моменты, а также предварительно оценить, какие мероприятия стоит использовать для закрепления именно этого человека. Типовые программы, которые компании традиционно включают в компенсационный пакет, часто оказываются неэффективными (например, курсы аэробики вряд ли вдохновят мужчин предпенсионного возраста, а программы семейного медицинского обслуживания — молодежь), поэтому выбор должен во многом определяться индивидуальными особенностями и потребностями человека.
В рамках «Программы управления талантами» рекомендую использовать инструмент «Меню развития и закрепления ключевых сотрудников». В нем собраны факторы мотивации, оказывающие наиболее заметное влияние на развитие и закрепление сотрудников, а также варианты мероприятий, которые им может предложить компания (пример в табл. 4). Из различных вариантов решений выбираются наиболее важные и интересные для конкретного сотрудника.
Меню развития и закрепления ключевых сотрудников (пример)
Фактор мотивации сотрудника
Решение
Коммуникация и вовлеченность
• Повышение уровня обратной связи
• Участие в обсуждениях проблем на более высоком уровне
Обучение и развитие
• Долгосрочные программы обучения (например, МВА)
• Стажировки за рубежом
• План развития карьеры
Интересная, полезная, значимая работа с амбициозными целями
Участие в кросс-функциональных проектах
Оценив риски, следует разработать «Комплексную программу удержания ключевых сотрудников». Сначала составляется список «группы риска». Затем для каждого из сотрудников индивидуально указываются основные факторы мотивации (выявленные по результатам опроса). Для каждого фактора мотивации приводится оценка его важности для конкретного работника. На базе этих данных составляется план мероприятий по удержанию сотрудников (с указанием сроков) и делается расчет необходимых затрат. После утверждения руководителем Программы в целом, на ее основе разрабатываются Индивидуальные планы развития и закрепления работников (пример в табл. 5). Индивидуальный план обязательно согласовывается с самим сотрудником: без его активной заинтересованности даже самый высокий потенциал не будет реализован.

План обучения и развития сотрудников, работающих с клиентами (фрагмент)
Компетенция «Клиентоориентированность»
Тип обучения
Мероприятия
Контрольные сроки
Отметка о выполнении
С отрывом от производства
Тренинги:
• «Убеждающая коммуникация»
• «Успешные переговоры»
В течение года

Самостоятельное Изучение литературы:
• Н. Рекхэм «Стратегия работы с клиентами в больших продажах»
• Ф. Нердингер «Ориентация на клиента. Современная практика работы с клиентами»
• Н. Хилл, Дж. Брайерли, Р. Мак-Дуголл «Как измерить удовлетворенность клиентов»
• П. Форсайт «Успешные переговоры»
• П. Стил, Т. Бизор «Переговоры в бизнесе. Практическое пособие»
• Ф. Холден «Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров»

На рабочем месте
В разговоре с клиентами акцентировать внимание на:
• предоставление фактической информации
• отзывчивость, исполнительность, вежливость и обходительность
• эффективное проведение беседы
• своевременное реагирование на все запросы
Постоянно
Внесение изменений в те области, которые, по вашему мнению, нуждаются в развитии
Постоянно
Ведение клиентской базы (основные клиенты, влиятельные люди, с которыми вы взаимодействуете)
Внесение в базу детальной информации о клиентах (Ф.И.О., интересы, хобби и т. д.) с тем, чтобы использовать эти сведения для установления более доверительных отношений

В течение года
Выполнение специальных заданий (проектов)
1. Проведение исследования уровня удовлетворенности среди внутренних и внешних клиентов (результаты предоставлять клиентам вместе с перечнем мероприятий, которые планируете провести по результатам исследования)
2. Повторите исследование через определенный период времени
3. Оцените достигнутый прогресс

Раз в полгода
Поиск обратной связи
Выделите определенное время (раз в день или раз в неделю) специально для того, чтобы связаться с одним из ваших внутренних либо внешних клиентов. Узнайте: как они оценивают уровень обслуживания в нашей компании? насколько улучшилось качество обслуживания за последнее время? чем мы можем помочь? Внимательно выслушайте ответ

Ежедневно (раз в неделю)
Запрос обратной связи у своих клиентов
Общение с клиентами — самый надежный способ узнать об их недовольстве, до того, как оно перерастет в серьезную проблему.
Важно понимать, что любое обращение клиента в компанию дает возможность что-то изменить в лучшую сторону

Раз в квартал
Программы обучения и развития

Индивидуальные планы обучения и развития реализуются в рамках общей системы обучения и развития в компании (рис. 4).
Корпоративная система обучения и развития

Задачи по обучению ставятся с учетом бизнес-приоритетов организации на данный период, а также оценок: 1) потенциала, 2) уровня развития общих управленческих компетенций и 3) результатов деятельности сотрудников за отчетный период.

За реализацию программ обучения и развития на крупных предприятиях, как правило, отвечает корпоративный учебный центр. В бизнес-образовании приняты различные формы обучения:
    формальное (тренинги, семинары, конференции, форумы, курсы, долгосрочные программы обучения, стажировки за пределами компании);
    на рабочем месте (наставничество/коучинг, командировки, стажировки в подразделениях компании, участие в проектах);
    самостоятельное (видеокурсы, программы дистанционного обучения, изучение деловой литературы и периодики, материалов интернет-изданий).

Хорошо зарекомендовало себя на практике использование принципа целевого подхода к обучению различных групп сотрудников, которые формируются по результатам ежегодной оценки

Лучшие результаты — top talents (готовы выполнять новые роли)
Перечень литературы, аудио- и видеоматериалов, а также рекомендаций по саморазвитию
• предоставление и получение обратной связи
• работа со своей командой
• участие в проектах
• наставничество

• углубленные персонифицированные программы
• Executive MBA
• долгосрочное обучение
• ротации, стажировки

Хорошие результаты — люди нуждаются в поддержке (готовы к развитию)
• групповое целевое обучение как внутри компании, так и за ее пределами
• тренинги по развитию компетенций
• ротации, стажировки

Риск при назначениях
• групповое целевое обучение внутри компании
• тренинги базового уровня по основным компетенциям

К обучению и развитию топ-менеджеров следует подходить комплексно: не только повышать их личную квалификацию, но и готовить к обучению подчиненных. Этот процесс нужно осуществлять поэтапно:
    Сначала внешний тренер проводит тренинг по ключевым компетенциям для топ-менеджеров.
    Затем внешний тренер совместно с представителями HR-службы отбирает наиболее успешных участников тренинга для дальнейшей подготовки их в качестве внутренних тренеров.
    Далее внешний тренер проводит углубленное обучение отобранных топ-менеджеров методике проведения тренингов (после чего они получают статус внутренних тренеров).
    Закончив обучение, подготовленные топ-менеджеры в качестве внутренних тренеров обучают группы менеджеров среднего звена (эту работу координирует эйчар).

В результате топ-менеджеры осваивают необходимые компетенции по управлению людьми, а компания получает дополнительный ресурс развития.
Комплексный подход позволяет рационально распределять бюджет обучения, а также использовать программы обучения и развития не только для повышения квалификации работников, но и для удержания ключевых сотрудников из «группы риска».
Учет особенностей корпоративной культуры
Если компания работает давно и достаточно успешно — значит, она научилась решать критически важные проблемы в области управления персоналом. Поэтому я считаю, что внедрение по рекомендации сторонних консультантов неких «типовых» схем оценки и мотивации работников может порой принести вред. Главным критерием здесь должна быть практика — успешное развитие бизнеса, а вовсе не соответствие чужим стандартам.
Не существует универсальной, «единственно правильной» корпоративной культуры, которая была бы приемлема для всех отраслей, предприятий любых форм собственности. Основы корпоративной культуры задают ее собственники и топ-менеджеры — своей системой ценностей, представлениями о целях и перспективах развития бизнеса. Рекомендации консультантов, безусловно, строятся на обобщении лучших практик (best practices), но они не учитывают уникальных особенностей региона, ценностей топ-менеджеров, сложившихся на конкретном предприятии отношений и т. п.
Советую подходить к вопросам корпоративной культуры прагматично. Эйчар отвечает за то, чтобы нужные люди:
    пришли на предприятие;
    проработали в компании достаточно долго (иначе не оправдаются вложения в их обучение и повышение квалификации);
    качественно и в срок выполняли работу, получая соответствующее их вкладу вознаграждение.
Свою задачу лично я как эйчар вижу не в том, чтобы обеспечить «хорошую жизнь» для каждого сотрудника: люди приходят в компанию работать, а не находить друзей и приятно проводить время. Поэтому «лучшей» компанией будет та, что оправдывает ожидания человека, с которыми он приходит работать, а вовсе не та, где очень весело и комфортно провести время.
Комплексная программа управления талантами поможет эйчару найти лучших сотрудников и создать для них максимально благоприятные рабочие условия. В итоге в выигрыше окажутся и бизнес, и люди.
ПО ИНФОРМАЦИИ: http://delovoymir.biz/ru/kadroviku/

0

22

Какие кадровые документы составляются при аннулировании трудового договора
Сегодня мы обсудим, какие кадровые документы нужно оформить при аннулировании трудового договора, а заодно поговорим о том, когда такое возможно.
Когда возможно аннулировать трудовой договор
Трудовой договор, как и любое другое юридически значимое соглашение, призван регулировать отношения между сторонами с момента его заключения и до расторжения. При этом законодательство обычно устанавливает правила такого расторжения. И для трудового договора эти правила прописаны очень детально. Однако есть один случай, когда уже заключенный и подписанный обеими сторонами трудовой договор разрешено считать несостоявшимся и не влекущим никаких юридических последствий.
Этот случай описан в статье 61 Трудового кодекса. Если работник не приступил к работе на следующий день после подписания договора, или в иной день, определенный в трудовом договоре как дата начала работы, у работодателя появляется право аннулировать договор, и считать его незаключенным. А значит, сразу отпадают весьма сложные вопросы увольнения отсутствующего работника.
Обратите внимание: причина, по которой сотрудник не приступил к работе, в данном случае значения не имеет никакого. Таким образом, даже если работник заболел*, или не вышел на работу по какой-то другой уважительной причине, договор все равно можно аннулировать.
Также важно отметить, что аннулирование договора – право, а не обязанность работодателя. Это, в свою очередь, означает, что сотрудника, не приступившего к работе в оговоренный срок по причине, которую работодатель сочтет уважительной, можно и подождать – аннулировать договор вовсе не обязательно. Другими словами, решение аннулировать или не аннулировать договор в ситуации, когда работник не приступил к выполнению своих обязанностей в согласованное время, законодатель оставляет на усмотрение работодателя. Однако принять такое решение надо быстро. Хотя в Трудовом договоре никаких ограничений по этому поводу не установлено, лучше, если аннулирование договора будет оформлено в тот же день, когда сотрудник не вышел на работу. Это существенно снизит риски работодателя. Тем более, что часть документов для аннулирования все равно надо оформлять в тот же день.
Как оформить аннулирование
Итак, давайте, перейдем к вопросам оформления. Какие же документы нам потребуются для аннулирования договора?
Понятно, что первым делом надо зафиксировать сам факт того, что сотрудник не вышел на работу. Поскольку в Трудовом кодексе речь идет именно о дне выхода, а не о начале рабочего времени в этот день, то фиксировать факт невыхода на работу надо по состоянию на конец рабочего дня. Поэтому ближе к этому времени непосредственный руководитель невышедшего сотрудника составляет примерно такой документ:

    Директору ООО «Ивановский текстиль»
    Лаврентьеву И.П.
    от старшего по бригаде обслуживания оборудования
    Васина О.И.

    СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА

    Настоящим довожу до Вашего сведения, что согласно трудовому договору от 20 декабря 2011 года № 256-тд и служебной записке о допуске к работе, на сегодня был запланирован выход на должность механика 3-го разряда бригады обслуживания оборудования нового сотрудника – Поликарпова Натана Васильевича. Однако указанный сотрудник на свое рабочее место не явился.
    О.И. Васин
    21 декабря 2011 года,
    17 часов 15 минут.
Данный документ по правилам документооборота, принятым в организации (лично, через секретаря, «по инстанции» и т.п.), в тот же день доводится до сведения генерального директора или иного руководящего работника, в должностные обязанности которого входит решение кадровых вопросов, в том числе, контроль за дисциплиной, прием и увольнение сотрудников.

Далее, руководитель или иное уполномоченное лицо, могут поступить двумя способами. Первый – наложить на данную служебную записку резолюцию примерно такого содержания: «Бухгалтерии – принять меры по оформлению факта отсутствия сотрудника на рабочем месте и подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора». И с этой резолюцией передать документ на исполнение.

Второй вариант предполагает издание отдельного распоряжения:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 478-кадры
    21 декабря 2011 года
    РАСПОРЯЖЕНИЕ
     
     В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (трудовой договор от 20.12 с.г. № 256-тд):
     
    1. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня провести документирование факта отсутствия Поликарпова Н.В. на рабочем месте в течение рабочего дня 21 декабря 2011 года.
    2. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора с Поликарповым Н.В. на основании части 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации.
    3. Документы, указанные в п. 1 и 2 настоящего распоряжения, представить на подпись не позднее 19 часов 30 минут текущего дня.
     
    Приложение – Служебная записка на 1 л.
    Директор И.П. Лаврентьев
    (17 часов 45 минут)

Бухгалтер, получив от директора распоряжение или служебную записку с резолюцией, должен будет составить акт об отсутствии сотрудника на рабочем месте. Составлять этот акт мы рекомендуем сразу после окончания рабочего дня. Поэтому лучше заранее договориться с непосредственным руководителем невышедшего сотрудника, или со своими коллегами/подчиненными о том, что им придется задержаться для подписания акта. Дело в том, что акт лучше составлять в присутствии хотя бы двух сотрудников. Сам акт выглядит следующим образом:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 14                                                                                                             
    21 декабря 2011 года
    АКТ
     
    Настоящий акт составлен о том, что механик 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарпов Натан Васильевич не приступил к работе в день начала работы, 21.12.2011, условие о котором было включено в трудовой договор от 20.12 2011 № 256-тд.
    Акт составлен мной, главным бухгалтером ООО «Ивановский текстиль» Осокиной О.Н., в присутствии механиков 2-го разряда бригады обслуживания оборудования Теткина С.Н. и Сорокина И.П., сегодня, 21 декабря 2011 года, в 18 ч. 05 мин. в помещении ООО «Ивановский текстиль».
     
    Главный бухгалтер                                                                         
    О.Н. Осокина
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    С.Н. Теткин
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    И.П. Сорокин

И уже на основании этого акта составляется приказ об аннулировании трудового договора:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 236-к
    21 декабря 2011 года
    ПРИКАЗ
     
    В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (служебная записка старшего бригады), а также на основании Акта о невыходе работника на работу в первый день работы (№ 14 от 21.12.2011), в соответствии с частью 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации,
     
    Приказываю:
     
     1. Аннулировать трудовой договор от 20.12.2011 № 256-тд, заключенный с механиком 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарповым Натаном Васильевичем, в связи с тем, что работник не приступил к работе в день начала работы – 21.12.2011.
    2. Считать утратившим силу приказ от 20.12.2011 № 233-к «О приеме на работу Поликарпова Н.В.».
    3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на главного бухгалтера О.Н. Осокину.
     
    Основание: служебная записка
                       акт от 21.12.2011 № 14 "О невыходе работника на работу в первый день работы".
     
    Директор И.П. Лаврентьев
    С приказом ознакомлена:
    Главный бухгалтер                                                             
     О.Н. Осокина (21 декабря 2011 года)

* В то же время, вам придется выплатить несостоявшемуся работнику пособие по временной нетрудоспособности, если листок нетрудоспособности выдан ему в период со дня заключения трудового договора до момента его аннулирования (ч. 4 ст. 61 ТК РФ, п. 2 ст. 5 Федерального закона от 29.12.06 № 255-ФЗ).

22.12.2011
Какие кадровые документы составляются при аннулировании трудового договора
Сегодня мы обсудим, какие кадровые документы нужно оформить при аннулировании трудового договора, а заодно поговорим о том, когда такое возможно.

Когда возможно аннулировать трудовой договор

Трудовой договор, как и любое другое юридически значимое соглашение, призван регулировать отношения между сторонами с момента его заключения и до расторжения. При этом законодательство обычно устанавливает правила такого расторжения. И для трудового договора эти правила прописаны очень детально. Однако есть один случай, когда уже заключенный и подписанный обеими сторонами трудовой договор разрешено считать несостоявшимся и не влекущим никаких юридических последствий.

Этот случай описан в статье 61 Трудового кодекса. Если работник не приступил к работе на следующий день после подписания договора, или в иной день, определенный в трудовом договоре как дата начала работы, у работодателя появляется право аннулировать договор, и считать его незаключенным. А значит, сразу отпадают весьма сложные вопросы увольнения отсутствующего работника.

Обратите внимание: причина, по которой сотрудник не приступил к работе, в данном случае значения не имеет никакого. Таким образом, даже если работник заболел*, или не вышел на работу по какой-то другой уважительной причине, договор все равно можно аннулировать.

Также важно отметить, что аннулирование договора – право, а не обязанность работодателя. Это, в свою очередь, означает, что сотрудника, не приступившего к работе в оговоренный срок по причине, которую работодатель сочтет уважительной, можно и подождать – аннулировать договор вовсе не обязательно. Другими словами, решение аннулировать или не аннулировать договор в ситуации, когда работник не приступил к выполнению своих обязанностей в согласованное время, законодатель оставляет на усмотрение работодателя. Однако принять такое решение надо быстро. Хотя в Трудовом договоре никаких ограничений по этому поводу не установлено, лучше, если аннулирование договора будет оформлено в тот же день, когда сотрудник не вышел на работу. Это существенно снизит риски работодателя. Тем более, что часть документов для аннулирования все равно надо оформлять в тот же день.
Как оформить аннулирование

Итак, давайте, перейдем к вопросам оформления. Какие же документы нам потребуются для аннулирования договора?

Понятно, что первым делом надо зафиксировать сам факт того, что сотрудник не вышел на работу. Поскольку в Трудовом кодексе речь идет именно о дне выхода, а не о начале рабочего времени в этот день, то фиксировать факт невыхода на работу надо по состоянию на конец рабочего дня. Поэтому ближе к этому времени непосредственный руководитель невышедшего сотрудника составляет примерно такой документ:

    Директору ООО «Ивановский текстиль»
    Лаврентьеву И.П.
    от старшего по бригаде обслуживания оборудования
    Васина О.И.

    СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА

    Настоящим довожу до Вашего сведения, что согласно трудовому договору от 20 декабря 2011 года № 256-тд и служебной записке о допуске к работе, на сегодня был запланирован выход на должность механика 3-го разряда бригады обслуживания оборудования нового сотрудника – Поликарпова Натана Васильевича. Однако указанный сотрудник на свое рабочее место не явился.

    О.И. Васин
    21 декабря 2011 года,
    17 часов 15 минут.

Данный документ по правилам документооборота, принятым в организации (лично, через секретаря, «по инстанции» и т.п.), в тот же день доводится до сведения генерального директора или иного руководящего работника, в должностные обязанности которого входит решение кадровых вопросов, в том числе, контроль за дисциплиной, прием и увольнение сотрудников.

Далее, руководитель или иное уполномоченное лицо, могут поступить двумя способами. Первый – наложить на данную служебную записку резолюцию примерно такого содержания: «Бухгалтерии – принять меры по оформлению факта отсутствия сотрудника на рабочем месте и подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора». И с этой резолюцией передать документ на исполнение.

Второй вариант предполагает издание отдельного распоряжения:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 478-кадры
    21 декабря 2011 года
    РАСПОРЯЖЕНИЕ
     
     В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (трудовой договор от 20.12 с.г. № 256-тд):
     
    1. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня провести документирование факта отсутствия Поликарпова Н.В. на рабочем месте в течение рабочего дня 21 декабря 2011 года.
    2. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора с Поликарповым Н.В. на основании части 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации.
    3. Документы, указанные в п. 1 и 2 настоящего распоряжения, представить на подпись не позднее 19 часов 30 минут текущего дня.
     
    Приложение – Служебная записка на 1 л.
    Директор И.П. Лаврентьев
    (17 часов 45 минут)

Бухгалтер, получив от директора распоряжение или служебную записку с резолюцией, должен будет составить акт об отсутствии сотрудника на рабочем месте. Составлять этот акт мы рекомендуем сразу после окончания рабочего дня. Поэтому лучше заранее договориться с непосредственным руководителем невышедшего сотрудника, или со своими коллегами/подчиненными о том, что им придется задержаться для подписания акта. Дело в том, что акт лучше составлять в присутствии хотя бы двух сотрудников. Сам акт выглядит следующим образом:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 14                                                                                                             
    21 декабря 2011 года
    АКТ
     
    Настоящий акт составлен о том, что механик 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарпов Натан Васильевич не приступил к работе в день начала работы, 21.12.2011, условие о котором было включено в трудовой договор от 20.12 2011 № 256-тд.
    Акт составлен мной, главным бухгалтером ООО «Ивановский текстиль» Осокиной О.Н., в присутствии механиков 2-го разряда бригады обслуживания оборудования Теткина С.Н. и Сорокина И.П., сегодня, 21 декабря 2011 года, в 18 ч. 05 мин. в помещении ООО «Ивановский текстиль».
     
    Главный бухгалтер                                                                         
    О.Н. Осокина
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    С.Н. Теткин
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    И.П. Сорокин

И уже на основании этого акта составляется приказ об аннулировании трудового договора:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 236-к
    21 декабря 2011 года
    ПРИКАЗ
     
    В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (служебная записка старшего бригады), а также на основании Акта о невыходе работника на работу в первый день работы (№ 14 от 21.12.2011), в соответствии с частью 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации,
     
    Приказываю:
     
     1. Аннулировать трудовой договор от 20.12.2011 № 256-тд, заключенный с механиком 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарповым Натаном Васильевичем, в связи с тем, что работник не приступил к работе в день начала работы – 21.12.2011.
    2. Считать утратившим силу приказ от 20.12.2011 № 233-к «О приеме на работу Поликарпова Н.В.».
    3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на главного бухгалтера О.Н. Осокину.
     
    Основание: служебная записка
                       акт от 21.12.2011 № 14 "О невыходе работника на работу в первый день работы".
     
    Директор И.П. Лаврентьев
    С приказом ознакомлена:
    Главный бухгалтер                                                             
     О.Н. Осокина (21 декабря 2011 года)

* В то же время, вам придется выплатить несостоявшемуся работнику пособие по временной нетрудоспособности, если листок нетрудоспособности выдан ему в период со дня заключения трудового договора до момента его аннулирования (ч. 4 ст. 61 ТК РФ, п. 2 ст. 5 Федерального закона от 29.12.06 № 255-ФЗ).

22.12.2011
Какие кадровые документы составляются при аннулировании трудового договора
Сегодня мы обсудим, какие кадровые документы нужно оформить при аннулировании трудового договора, а заодно поговорим о том, когда такое возможно.

Когда возможно аннулировать трудовой договор

Трудовой договор, как и любое другое юридически значимое соглашение, призван регулировать отношения между сторонами с момента его заключения и до расторжения. При этом законодательство обычно устанавливает правила такого расторжения. И для трудового договора эти правила прописаны очень детально. Однако есть один случай, когда уже заключенный и подписанный обеими сторонами трудовой договор разрешено считать несостоявшимся и не влекущим никаких юридических последствий.

Этот случай описан в статье 61 Трудового кодекса. Если работник не приступил к работе на следующий день после подписания договора, или в иной день, определенный в трудовом договоре как дата начала работы, у работодателя появляется право аннулировать договор, и считать его незаключенным. А значит, сразу отпадают весьма сложные вопросы увольнения отсутствующего работника.

Обратите внимание: причина, по которой сотрудник не приступил к работе, в данном случае значения не имеет никакого. Таким образом, даже если работник заболел*, или не вышел на работу по какой-то другой уважительной причине, договор все равно можно аннулировать.

Также важно отметить, что аннулирование договора – право, а не обязанность работодателя. Это, в свою очередь, означает, что сотрудника, не приступившего к работе в оговоренный срок по причине, которую работодатель сочтет уважительной, можно и подождать – аннулировать договор вовсе не обязательно. Другими словами, решение аннулировать или не аннулировать договор в ситуации, когда работник не приступил к выполнению своих обязанностей в согласованное время, законодатель оставляет на усмотрение работодателя. Однако принять такое решение надо быстро. Хотя в Трудовом договоре никаких ограничений по этому поводу не установлено, лучше, если аннулирование договора будет оформлено в тот же день, когда сотрудник не вышел на работу. Это существенно снизит риски работодателя. Тем более, что часть документов для аннулирования все равно надо оформлять в тот же день.
Как оформить аннулирование

Итак, давайте, перейдем к вопросам оформления. Какие же документы нам потребуются для аннулирования договора?

Понятно, что первым делом надо зафиксировать сам факт того, что сотрудник не вышел на работу. Поскольку в Трудовом кодексе речь идет именно о дне выхода, а не о начале рабочего времени в этот день, то фиксировать факт невыхода на работу надо по состоянию на конец рабочего дня. Поэтому ближе к этому времени непосредственный руководитель невышедшего сотрудника составляет примерно такой документ:

    Директору ООО «Ивановский текстиль»
    Лаврентьеву И.П.
    от старшего по бригаде обслуживания оборудования
    Васина О.И.

    СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА

    Настоящим довожу до Вашего сведения, что согласно трудовому договору от 20 декабря 2011 года № 256-тд и служебной записке о допуске к работе, на сегодня был запланирован выход на должность механика 3-го разряда бригады обслуживания оборудования нового сотрудника – Поликарпова Натана Васильевича. Однако указанный сотрудник на свое рабочее место не явился.

    О.И. Васин
    21 декабря 2011 года,
    17 часов 15 минут.

Данный документ по правилам документооборота, принятым в организации (лично, через секретаря, «по инстанции» и т.п.), в тот же день доводится до сведения генерального директора или иного руководящего работника, в должностные обязанности которого входит решение кадровых вопросов, в том числе, контроль за дисциплиной, прием и увольнение сотрудников.

Далее, руководитель или иное уполномоченное лицо, могут поступить двумя способами. Первый – наложить на данную служебную записку резолюцию примерно такого содержания: «Бухгалтерии – принять меры по оформлению факта отсутствия сотрудника на рабочем месте и подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора». И с этой резолюцией передать документ на исполнение.

Второй вариант предполагает издание отдельного распоряжения:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 478-кадры
    21 декабря 2011 года
    РАСПОРЯЖЕНИЕ
     
     В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (трудовой договор от 20.12 с.г. № 256-тд):
     
    1. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня провести документирование факта отсутствия Поликарпова Н.В. на рабочем месте в течение рабочего дня 21 декабря 2011 года.
    2. Бухгалтерии (Осокина О.Н.) в срок до 19 часов текущего дня подготовить проект приказа об аннулировании трудового договора с Поликарповым Н.В. на основании части 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации.
    3. Документы, указанные в п. 1 и 2 настоящего распоряжения, представить на подпись не позднее 19 часов 30 минут текущего дня.
     
    Приложение – Служебная записка на 1 л.
    Директор И.П. Лаврентьев
    (17 часов 45 минут)

Бухгалтер, получив от директора распоряжение или служебную записку с резолюцией, должен будет составить акт об отсутствии сотрудника на рабочем месте. Составлять этот акт мы рекомендуем сразу после окончания рабочего дня. Поэтому лучше заранее договориться с непосредственным руководителем невышедшего сотрудника, или со своими коллегами/подчиненными о том, что им придется задержаться для подписания акта. Дело в том, что акт лучше составлять в присутствии хотя бы двух сотрудников. Сам акт выглядит следующим образом:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 14                                                                                                             
    21 декабря 2011 года
    АКТ
     
    Настоящий акт составлен о том, что механик 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарпов Натан Васильевич не приступил к работе в день начала работы, 21.12.2011, условие о котором было включено в трудовой договор от 20.12 2011 № 256-тд.
    Акт составлен мной, главным бухгалтером ООО «Ивановский текстиль» Осокиной О.Н., в присутствии механиков 2-го разряда бригады обслуживания оборудования Теткина С.Н. и Сорокина И.П., сегодня, 21 декабря 2011 года, в 18 ч. 05 мин. в помещении ООО «Ивановский текстиль».
     
    Главный бухгалтер                                                                         
    О.Н. Осокина
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    С.Н. Теткин
    Механик 2-го разряда бригады обслуживания оборудования   
    И.П. Сорокин

И уже на основании этого акта составляется приказ об аннулировании трудового договора:

    Общество с ограниченной ответственностью «Ивановский текстиль»
     
    № 236-к
    21 декабря 2011 года
    ПРИКАЗ
     
    В связи с поступившей информацией о невыходе на работу нового сотрудника Поликарпова Н.В. (служебная записка старшего бригады), а также на основании Акта о невыходе работника на работу в первый день работы (№ 14 от 21.12.2011), в соответствии с частью 4 статьи 61 Трудового кодекса Российской Федерации,
     
    Приказываю:
     
     1. Аннулировать трудовой договор от 20.12.2011 № 256-тд, заключенный с механиком 3-го разряда бригады обслуживания оборудования Поликарповым Натаном Васильевичем, в связи с тем, что работник не приступил к работе в день начала работы – 21.12.2011.
    2. Считать утратившим силу приказ от 20.12.2011 № 233-к «О приеме на работу Поликарпова Н.В.».
    3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на главного бухгалтера О.Н. Осокину.
     
    Основание: служебная записка
                       акт от 21.12.2011 № 14 "О невыходе работника на работу в первый день работы".
     
    Директор И.П. Лаврентьев
    С приказом ознакомлена:
    Главный бухгалтер                                                             
     О.Н. Осокина (21 декабря 2011 года)

* В то же время, вам придется выплатить несостоявшемуся работнику пособие по временной нетрудоспособности, если листок нетрудоспособности выдан ему в период со дня заключения трудового договора до момента его аннулирования (ч. 4 ст. 61 ТК РФ, п. 2 ст. 5 Федерального закона от 29.12.06 № 255-ФЗ).

   http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12494

0

23

Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике
В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.
Мотивация сотрудников — важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.
Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в компании «Русская Трапеза». Наша организация специализируется на производстве оборудования для предприятий пищевой промышленности.
Под мотивацией мы понимаем побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:
    «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
    «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.
Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта/ технологии; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли и т. д. В то же время основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.
Материальное стимулирование
Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Русская Трапеза» используются следующие виды материального стимулирования:
1. Заработная плата.
А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).
Б) Дополнительная часть, которая включает:
    ежемесячные премии;
    надбавки за профессиональное мастерство;
    доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу);
    оплата совместительства;
    доплаты кормящим матерям;
    доплаты за руководство отделом/ бригадой;
    компенсация неиспользованного отпуска;
    доплаты молодым специалистам и др.
Молодыми специалистами в компании «Русская Трапеза» считаются работники, впервые получившие высшее профессиональное или среднее профессиональное образование и приступившие к трудовой деятельности на предприятии не позднее трех месяцев после окончания обучения. В течение первых двух лет работы им устанавливаются доплаты в размере 10% от установленного оклада (имеющим диплом с отличием — в размере 15%).
Оплата труда руководителей отделов и направлений напрямую зависит от результатов работы предприятия в целом (например, если какой-либо цех снизил себестоимость выпускаемой продукции на 10%, то премия у начальника цеха также увеличивается на 10%).
2. Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10–50% от основного оклада) зависит от:
    стажа работы;
    размера оклада;
    общих результатов работы отдела;
    личного вклада каждого сотрудника.
В нашей компании применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет, целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения и отсутствие больничных: сотрудники, которые на протяжении года не брали больничный или отказались от курения (что подтверждено медицинским заключением) получают бонус в размере двух минимальных зарплат.
3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.
4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в нашей компании принято возмещать командировочные расходы не только для самого работника, но и для его супруга/супруги или коллеги.
Некоторые меры мы заимствовали из опыта японских предприятий. Нужно пояснить, что в целом оплата труда в Японии зависит, как правило, от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста («жизненных пиков») и результатов деятельности организации. Наша компания также учитывает эти факторы:
А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий).
Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. Поэтому в нашей компании эйчары тщательно отслеживают все «пики» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.
В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях нашей компании используется система так называемых плавающих окладов (привязанных к финансовому результату). Как правило, оклад руководителей этих подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.
Применяя совместно с традиционными видами стимулирования элементы японского подхода, мы добиваемся лучших результатов:
    достигается максимальная загрузка производственных мощностей;
    интенсифицируется работа по поиску и привлечению новых заказчиков;
    повышается личная ответственность каждого сотрудника за результат своего труда.
Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей. В таблице 1 приведена система штрафов (понижающих показателей), которая применяется в нашей компании при оценке вклада каждого работника в общие результаты (на примере отдела продаж). Все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием.

Соотношение используемых методов мотивации и контроля должно быть достаточно гибким. Высокомотивированные работники отличаются самодисциплиной, добросовестно выполняют выдвигаемые работодателями требования и уважительно относятся к нормам поведения, поэтому для управления ими, в первую очередь, необходимы методы стимулирования. А вот при управлении недисциплинированными сотрудниками не обойтись без административных методов, которые мы применяем со всей строгостью.
Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.
Нематериальное стимулирование
В компании «Русская Трапеза» используются: повышение удовлетворенности людей от самого процесса труда. Для этого мы стараемся помочь им найти творческую составляющую в своей работе:
    Организуем командировки (как правило, в летний период) для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах, содействуем их профессиональному совершенствованию.
    Для высококвалифицированных специалистов конструкторского отдела ежегодно проводим конкурс «Разработка проекта усовершенствования дозатора и транспортера» (это наша основная продукция). Победитель конкурса получает денежную премию в размере стоимости дозатора и транспортера на рынке упаковочного оборудования (от 300 до 600 тыс. руб.). Данный проект стимулирует конструкторов разрабатывать более экономичные решения, в результате объемы продаж ежегодно увеличиваются.
    Для наиболее перспективных работников низового и среднего звена реализуем программу «Кадровый резерв». В соответствии с «Положением о кадровом резерве» в эту группу включаются высококвалифицированные сотрудники, которые проработали в «Русской Трапезе» не менее года, имеют большой лидерский потенциал и готовы к вертикальной карьере.
Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров. Для оценки используются следующие инструменты:
    ситуационное интервью (на основе задания-кейса);
    управленческий эксперимент;

Программа обучения и развития «резервистов» обеспечивает компанию квалифицированными руководителями, которые готовы к профессиональному росту и продвижению на более высокую должность. Утвержденный в состав кадрового резерва специалист совместно с непосредственным руководителем составляет план индивидуального развития (на период от двух до четырех лет). Планом предусмотрено совершенствование теоретических знаний и управленческих навыков, выполнение конкретных задач. При необходимости резервиста направляют на специальные курсы по повышению квалификации. Выполнение запланированных мероприятий контролирует непосредственный руководитель совместно с начальником отдела управления персоналом. В конце отчетного периода они составляют заключение о соответствии кандидата той или иной должности.
Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Мы предлагаем работникам:
    гибкий рабочий график;
    дополнительные выходные дни;
    дополнительный отпуск;
    возможность выбора времени отпуска.
Правом самостоятельного планирования рабочего времени мы награждаем тех сотрудников, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты. Работники, занятые непосредственно на производстве (прежде всего, станочники), могут воспользоваться предоставленной возможностью для того, чтобы сократить длительность рабочего дня (смены) — при условии, что они показывают высокую производительность труда и выполняют рабочее задание за меньшее время.
Новым направлением для нас является организация работы так называемого виртуального персонала. Современные компьютерные технологии создают условия для эффективной совместной работы в дистанционном режиме: сотрудники могут работать у себя на дому, в разных офисах, городах и даже странах. К категории «виртуального персонала» мы относим высококвалифицированных специалистов, проживающих за пределами нашего города, которые реализуют стратегию и тактику «Русской Трапезы» в своем регионе (специалисты по продажам оборудования, конструкторы-разработчики, администраторы интернет-сайтов и специалисты по работе с клиентами). Объединение этих работников в «виртуальные» команды предоставляет иногородним специалистам прекрасные возможности заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве. В то же время компания получает возможность привлечь лучших кандидатов в регионах, а также укрепить имидж прогрессивного и надежного работодателя.
Кроме того, для мотивации сотрудников мы реализуем много социальных программ, проводим развлекательные мероприятия, предоставляем людям возможность участия в принятии важных решений и др. В частности, ежегодно проводятся корпоративные командные турниры по игровым видам спорта и праздники: День рождения компании (7 августа), дни открытия новых филиалов, Новый год и другие торжества. Всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, в честь праздников компания преподносит подарки.
Для мотивации людей (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг, своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело. В «Русской Трапезе» принято отмечать успехи не только денежными премиями, но и путевками в дома отдыха и пансионаты на Азовском море (полностью оплаченными компанией), вручением почетных грамот, благодарственных писем от руководства, присуждением звания «Заслуженный работник компании».
Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:
    если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;
    в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;
    в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);
    при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);
    из-за негативных переживаний, вызванных неудовлетворительными взаимоотношениями с коллегами.
Для того чтобы предотвратить это нежелательное явление, в нашей компании:
    организуется целенаправленная социальная поддержка сотрудников (страхование, оплата больничных и др.);
    регулярно предоставляется обратная связь (от руководителей, коллег и подчиненных);
    постоянно оценивается адекватность выплачиваемой зарплаты затраченным работником усилиям, а также (что даже более важно) субъективное восприятие справедливости полученного вознаграждения.
Мы регулярно оцениваем различные показатели состояния здоровья и эмоционального самочувствия работников; по данным измерений, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.
Социально ориентированная политика
Далеко не все компании разрабатывают социальные проекты и реализуют конкретные предложения, поступающие от общественности. Зачастую взаимодействие с общественностью проводится в рамках привычной работы со СМИ (рекламные и имиджевые материалы) и традиционных PR-акций (корпоративные вечеринки, публичные мероприятия, концерты, фестивали, розыгрыши всевозможных призов, разнообразные промо-акции, иногда — открытые семинары или круглые столы)…
Пока мало кто из работодателей ориентирует программы корпоративной социальной ответственности на своих сотрудников. Возможно, это связано с тем, что руководители не воспринимают программы страхования, льготного отдыха и медицинского обслуживания для работников и их семей и пр. как инвестиции в человеческий капитал.
На нашем предприятии реализуется социально-ориентированная политика, цель которой — привлечение и закрепление высококвалифицированного персонала. Мы одновременно ведем работу в следующих направлениях:
    обеспечение достойных условий труда и отдыха;
    профилактика и лечение наших работников и членов их семей;
    обеспечение жильем.
Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):
    Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений; оплата транспортных расходов специалистам предприятия).
    Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда).
    Обучение, переподготовка и повышение квалификации.
    Организация медицинского обслуживания (добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая).
    Оплата отпусков по временной нетрудоспособности: при несчастном случае на производстве сотруднику выплачивается сумма в размере его годового дохода; при несчастном случае со смертельным исходом родственникам погибшего — сумма в размере зарплаты за два года. (Отметим, что на протяжении 15 лет работы предприятия не произошло ни одного несчастного случая со смертельным исходом).
    Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию, смертью близких родственников.
    Поддержка молодых семей — в соответствии с коллективным договором компания предоставляет семьям следующие льготы:
        отпуск при рождении ребенка или регистрации брака — до 15 календарных дней (в том числе пять дней оплачиваемых);
        выходной день с сохранением заработной платы матерям детей, обучающихся в начальной школе, — первого сентября;
        единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка — сверх установленного законодательством РФ (в размере минимальной ставки оплаты труда за два месяца).
    Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при чрезвычайных ситуациях — утрате личного имущества (пожар, ограбление и т. п.); в связи с тяжелым заболеванием работника или членов его семьи.
    Дополнительные выплаты по больничным листам — сверх предусмотренных трудовым законодательством (в размере минимальной ставки оплаты труда за месяц).
    Дополнительные выплаты на командировочные расходы — в зависимости от местности, куда направляется сотрудник (1–3 тыс. руб. в сутки).
    Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря (многодетным семьям и одиноким родителям компания оплачивает 100% стоимости, остальным работникам — 75%).
    Организация личного и семейного оздоровительного отдыха: аренда залов для занятий командными видами спорта, бассейнов (посещение спортзалов и бассейнов бесплатно для сотрудников).
    Поддержка ветеранов (в 2008 году у нас их было 15, сегодня осталось только шесть) — для них установлен укороченный рабочий день, им оказывается материальная помощь, проводятся социальные выплаты.
Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, мы укрепляем у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Мини-тест для определения лидерских качеств
Инструкция. Прочитайте, пожалуйста, вопросы и выберите ответ, который точнее всего Вас характеризует. Не задумывайтесь надолго, зафиксируйте тот ответ, который первым приходит в голову. Здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов, главное — выбрать тот, который соответствует Вашим поступкам в повседневной жизни.

Ваш выбор

1. Что для вас важнее в игре?
   А   
Победа
Б
Развлечение

2. В разговоре Вы предпочитаете
А
Проявлять инициативу, предлагать варианты
Б
Слушать/критиковать то, что предлагают другие

3. Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в спор о частностях, не оправдываться?
А
Да
Б
Нет

4. Нравится ли Вам, когда Вас хвалят прилюдно?
А
Да
Б
Нет

5. Отстаиваете ли Вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас?
А
Да
Б
Нет

6. В компании, в общем деле Вы всегда выступаете заводилой, придумываете нечто такое, что интересно другим?
А
Да
Б
Нет

7. Умеете ли Вы скрывать свое настроение от окружающих?
А
Да
Б
Нет

8. Всегда ли Вы немедленно и безропотно делаете то, что Вам говорят старшие?
А
Нет
Б
Да

9. Удается ли Вам в разговоре/дискуссии переубедить и привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с Вами не согласен?
А
Да
Б
Нет

10. Нравится ли Вам учить других (поучать, воспитывать, давать советы)?
А
Да
Б
Нет

Подсчитайте количество выборов «А» и «Б». Чем больше сумма выборов «А», тем в большей степени выражены лидерские качества. Чем больше сумма выборов «Б», тем меньше выражены лидерские качества.

ССЫЛКА НА САЙТ: http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12439

0

24

Управление развитием индивидуальной профессиональной карьеры
«Выживают не самые сильные и не самые умные виды —
выживают те, которые быстро приспосабливаются к изменениям».
Чарльз ДАРВИН

У большинства из нас есть дети. Меньшинству стоит пожелать того же. Дети, к сожалению или к счастью, растут. В благоприятном случае они поступают в институт и становятся специалистами, по крайней мере — формально. Мотивом данной статьи было исключительно желание донести до собственного ребенка 23-х лет от роду все, что автор знает или может предположить о развитии индивидуальной профессиональной карьеры.
«Сделать карьеру». В последние десятилетия данное понятие, возможно, стало одним из лидеров по динамике изменения своего содержания. Толковый словарь В.И. Даля определяет карьеру как «путь, ход, поприще жизни, службы, успехов и достижения чего-либо». Гораздо ближе к нам определение Оксфордского словаря английского языка: «Карьера — индивидуальный путь или прогресс на протяжении жизни (или определенной части жизни). Часто рассматривается в принадлежности к вознаграждаемым работам».
Генезис понятий

Традиционно карьера понималась, а часто и сейчас еще многими понимается, как последовательное замещение должностей в рамках некоторых иерархических структур государственных ведомств, частных компаний и общественных организаций. В качестве успешной оценивалась карьера, связанная с постоянным ростом ранга замещаемых должностей или повышением материальной компенсации за выполнение должностных обязанностей.
При этом всегда неявно предполагалось, что существует некоторая возможность установления «соответствия» между должностями в различных отраслях и сферах деятельности для возможности их соотнесения по «социальному рангу». Как минимум, это необходимо для вынесения суждения о том, является ли следующее назначение благоприятным шагом или неудачей.
Так, в Российской империи существовал табель о рангах, согласно которому устанавливался единообразный порядок именования должностей на штатской службе, их старшинство и даже соответствие по уровню воинским званиям.
То же самое практиковалось и в бывшем СССР — по должностному стажу даже устанавливались всяческие «персональные пенсии» и т.п. Рудименты этой системы наблюдаются еще и сегодня, хотя область существования различных должностных льгот и привилегий власть хотя и неохотно, но вынуждена постоянно сужать.
Вообще «карьера» относилась к немногим однозначно «индивидуалистическим» понятиям, которые не находили официального порицания в «развитом социализме». Этому есть причина — порицание личной инициативы останавливало прогресс «на корню». Но противопоставление «индивидуализма» и «социализма» в условиях коммунистической идеологии таки постоянно бросало на «карьеру» тень «карьеризма».
Справедливости ради надо сказать, что апологеты «индивидуализма» сейчас признают, что у него только одна конструктивная перспектива развития — это коллективизм. Но это — у «них», а так как нам интереснее «у нас», то мы будем говорить только о карьере индивидуума.
С развалом так называемой «административно-командной системы», которая собственно и основывалось на точном определении «всего и вся», и на нашей территории возникла «свобода предпринимательства», которая, в частности, дала возможность свободно называть должности так, как это заблагорассудится. Регламентировать это в современных условиях практически невозможно, как бы кто-то, например, Министерство статистики, и не пыталось это реализовать.
Ну хочется, например, предпринимателю, создавшему общество с ограниченной ответственностью со штатным расписанием в одну штатную единицу, назвать себя или Президентом, или Председателем совета директоров, или CEO, или еще как-нибудь — ну кто ему в этом может помешать? Точно так же кто может помешать кому-то создать очередную, «-надцатую» «академию наук» и назначить себя «почетным» ее академиком?
Собственно основанное на примитивном тщеславии и самодовольстве массовое движение за обретение разнообразных «титулов», «званий», «героев», «человеков года» и т.п., а главное — немедленная коммерциализация данной сферы быстрее всего и убивает весь остаточный «флер» и «магию» всех этих рудиментов феодализма.
Традиционное понимание карьеры, основанное на понятии «должность», неявно предполагало, что наименование должности несет в себе какие-то возможности идентификации квалификации и профессиональной подготовки специалиста, который ее занимает.
Казалось бы, при капитализме существует универсальное мерило карьеры — это заработанные деньги. Много заработанных денег — карьера, мало — ее отсутствие. В результате так оно, конечно, и есть.
В настоящее статье мы не рассматриваем вопросы самооценки уровня самореализации и разнообразные этические проблемы типа «морально ли быть олигархом или нет?». Как, например, древние китайские философы говорили: «Если у страны нет пути, то в ней стыдно быть богатым, если у страны есть путь, то в ней стыдно быть бедным».
Но в данной статье мы только намерены рассмотреть вопрос: а может ли карьера в рациональном смысле являться объектом управления? При реализации данного намерения нам, безусловно, необходимы определения базовых понятий.
Например, карьера, как в определении Даля, так и в определении Ассоциации NCDA не может быть объектом управления, вследствие своей постконстатационной сущности — собственно, какой список работ и должностей исторически получился, тот и получился — это не более чем констатация факта.
Оксфордское определение, отчасти совпадая с вышеупомянутыми, в отличительной части содержит понятие «прогресс», но он в рассматриваемом случае сам по себе не определен. Так что с объектом управления в случае с карьерой еще необходимо разбираться.
Дело еще больше осложняется тем, что вследствие динамики современного мира правила игры постоянно меняются: то, что «кормило» вчера, сегодня кормить перестает. Это, прежде всего, и определяет актуальность рассматриваемой темы.
Эрозия традиционного понятия карьера началась в 80–90-е годы прошедшего века, когда: (1) время жизни многих компаний стало меньше времени профессиональной жизни работающих там специалистов, (2) предпочтительной стала практика «переманивания» готового специалиста в ущерб его подготовке в среде компании, (3) превалирующей стала практика подписания краткосрочных трудовых контрактов (до 1 года), которые вообще не предполагают каких-либо должностных изменений в течение срока действия контракта.
В некоторых компаниях и организациях на нашей территории с иностранным контролем контракты вообще заключаются на квартал или даже на месяц, чтобы не иметь никаких проблем при необходимости избавиться от специалиста. Все большее распространение в больших компаниях получает практика, когда специалиста нанимают через посредническое рекрутинговое агентство, оставляя на нем все ограничения трудового законодательства по найму и увольнению. Особенно эта практика является всеобъемлющей сегодня при выполнении проектов — т.е. заведомо ограниченных во времени мероприятий. Развивается также Interim Management, т.е. временное привлечение специалистов для выполнения уже рутинных обязанностей по управлению некоторой сферой внутренней деятельности компании.
Надо сказать, что уже в 80-е годы принадлежность сотрудника к одной компании, например, в США в течение срока более 3-5 лет рассматривалась скорее как его недостаток, а не преимущество, если, конечно, данный сотрудник не являлся партнером в бизнесе.
Иная ситуация была в Японии с ее «пожизненным наймом», который, по легенде, был навязан этой стране американской оккупационной администрацией как гарантия «прогрессирующей гарантированной стагнации». С Японией и ее «пожизненным наймом» ситуация не такая идиллическая, даже в каноническом ее рассмотрении. Все эти «дао тойота» и т.п. по сути являются мифами, насаждаемыми японскими корпорациями в рамках развития имиджа.
На развитие понятия карьеры сильно повлияли такие глобальные факторы, как экономические изменения, порожденные глобализацией рынков, а также технологические изменения, вызванные влиянием информационных и телекоммуникационных технологий.
Глобализация повлекла за собой:
    существенное мировое перемещение производства в Китай и Юго-Восточную Азию, что привело к ценовой конкуренции с североамериканскими и европейскими производителями аналогичных товаров, которую последние проиграли, что вызвало, в свою очередь, снижение соответствующих объемов производства в Старом и Новом Свете и высвобождение большого числа квалифицированного персонала;
    существенный рост количества инженерных кадров в Китае, Юго-Восточной Азии, Ближнем и Среднем Востоке, многие из которых получили высшее образование в университетах США и Европы;
    возникновение мирового кадрового рынка.
Основными тенденциями в развитии менеджмента бизнеса в последние десятилетия были:
    1) разработка и внедрение концепции «плоской компании»;
    2) укрупнение транснациональных корпораций;
    3) специализация среднего и малого бизнеса;
    4) расширение практики привлечения «временных привлеченных менеджеров» («interim management»);
    5) развитие аутсорсинга;
    6) стандартизация управления на основе:
        использования продуктов типа ERP (Enterprise Resource Planning) — т.н. «стандартных» программных приложений;
        использования профессиональных стандартов и регламентных процедур (ISO, ACCA, PMI и т.п.).
Концепция «плоской компании», культивируемая в последние десятилетия, предполагает сокращение количества уровней управления с типичных в прошлом 7-8-ми уровней до 3-4-х. Данная концепция в основном находит применение в реорганизации частного бизнеса и существенно опирается на внедрение стандартов управления (фактор 6). Уменьшение количества уровней управления в частных компаниях существенно сужают сферу существования традиционно трактуемой карьеры.
В значительно меньшей степени концепция «плоской компании» находит реализацию в государственном бюрократическом аппарате, что имеет следствием устойчивость в данной среде традиционно понимаемой карьеры — как последовательного замещения должностей.
Укрупнение «крупного» бизнеса — транснациональных корпораций — сохраняет среду традиционно понимаемой карьеры. Можно уверенно утверждать, что крупный бизнес практически наследует все недостатки государственной бюрократической машины, которые компенсируются только теми или иными монопольными или протекционистскими факторами влияния на рынок.
Факторы (4) — расширения практики привлечения «временных привлеченных менеджеров» и (5) — развитие аутсорсинга — явно работают против традиционного понимания карьеры.
Специализация среднего и малого бизнеса (3), да и вообще средний и малый бизнес дают мало «пищи» для удовлетворения бюрократических аппетитов.
Организации меняются чаще и быстрее, чем когда бы то ни было. Они становятся более компактными и более гибкими. Соответственно, они все менее склонны принимать на себя долгосрочные обязательства по отношению к работникам.
В настоящее время наем специалиста по информационным технологиям может осуществляться через Интернет; данный специалист может работать годами, удаленно получая задания и отправляя результаты или осуществляя удаленное администрирование серверов где-нибудь на другом континенте и при этом, никогда не видя «в глаза» ни своего начальника, ни подчиненных, ни коллег. Понятно, что «уволить» его можно, просто не отвечая на письма.
Также где-нибудь в Норвегии можно открыть банк, лишь внеся необходимую для этого сумму в уставный фонд, не имея при этом ни одного подчиненного — вся операционная деятельность будет отдана на аутсорсинг: и банковский ритейл, и фронт-офис, и бэк-офис, и бухгалтерия и т.п. Понятно, что в этом банке карьеры уже быть не может. Она может быть только в аутсорсинговых компаниях.
В конце прошедшего века уже стала большой редкостью карьера в варианте последовательного замещения специалистом должностей, особенно в рамках одной организации. Такое положение привело к тому, что с середины 90-х годов аналитики заговорили о «конце работы» и «конце карьеры».
Актуальность
Актуальность рассматриваемой темы, особенно на нашей национальной территории, подкрепляется также тем, что понятие «пенсия» вообще надо исключить из лексикона специалистов. Существующую, а тем более перспективную пенсию вообще надо сократить в сознании как «ошибку округления». На нее можно будет в лучшем случае, как и сегодня, пару раз сходить на базар, а возможно, она в точности будет равняться коммунальным платежам — что собственно сейчас и реализуется государством. Пенсионный возраст будет возрастать — не только у нас, но и везде в мире. Негосударственные пенсионные фонды — это очередное «кидалово», подобное всем предыдущим, связанным с приватизацией, сбербанком, и перспективным — в виде создания «рынка земли».
Специалист же может рассчитывать только на себя. При этом, глупо ограничивать себя какими бы то ни было так называемыми национальными или территориальными рамками. Средства на жизнь надо зарабатывать везде, где это позволяет профессия специалиста в приемлемых для него условиях. Тем более что специалистам по промышленности в большинстве отраслей у нас делать вообще нечего — в течение обозримого будущего это будет присуще и всей Европе. Причиной этого является тенденция перемещения промышленного производства в «теплые» страны, где не надо отапливать производственные цеха и которые также обладают дешевой рабочей силой в неограниченном объеме.
Промышленность перемещается и будет перемещаться в зону тропиков, и объясняется это очень просто: (1) современные технологии управления позволяют вовлекать в производство низкоквалифицированный персонал под управлением небольшого количества менеджеров и специалистов; (2) в тропиках ничего не надо отапливать, что ведет к колоссальному снижению себестоимости производства; (3) размещение производства на национальной территории уже не является фактором национальной безопасности, за исключением, возможно, самых критичных сборочных оборонных производств; (4) зона тропиков обладает громадным населением с его устойчивым воспроизводством и низкой стоимостью труда. К ограничениям в движении производства к экватору можно отнести только социальную нестабильность, присущую некоторым странам в рассматриваемой зоне.
Таким образом, даже в оборонном секторе все элементное производство все равно будет сосредоточено в Юго-Восточной Азии, а затем и в Латинской Америке. В Старом и Новом Свете останутся только совсем критичные оборонные сборочные производства, образование и опытное производство, местная промышленность (продукция которой нерентабельна к перевозке на большие расстояния — например, цементная) и инфраструктура туризма.
Сфера действия понятий

Вообще понятия «профессия», «должность» и «карьера» мало соотносятся с понятием «предпринимательство». Например, врач создал собственную медицинскую компанию. Можно предположить, что этот врач имеет навыки организации управления, бухгалтерского учета, кадровой работы и т.п., в той или иной степени выполняет соответствующие обязанности, что прямого отношения к его базовой профессии не имеет. Тем более это будет верно при росте бизнеса данной компании, если только профессионал-собственник не будет полностью полагаться на наемных менеджеров, но это небезопасно для частного бизнеса и поэтому редко встречается в чистом виде.
Исходя из этого, рассматривая профессиональную карьеру в качестве объекта управления, представляется вполне оправданным вообще исключить из анализа предпринимательство. Это тем более обосновано тем, что для предпринимателей существуют общепризнанные в бизнесе оценки эффективности деятельности: прибыль, реализация, капитализация и т.п.
Также из данного рассмотрения будут исключены вопросы управления развитием карьеры рабочих, даже их высококвалифицированных представителей. Это объясняется тем, что (1) в развитых странах мира в настоящее время высококвалифицированные рабочие должности уже часто замещаются специалистами с высшим образованием, причем часто это осознанная политика компаний; (2) типичным стало выполнение работ в опытном производстве самими инженерами, вообще совмещение профессий наблюдается повсеместно, в том числе между инженерным и рабочим производственным составом; (3) положение рабочих более зависимо и у них по целому ряду причин меньше возможностей для маневра в области образования и профессиональной реализации.
Такое положение приводит, в частности, к тому, что государство во всех странах, в первую очередь за счет бюджета, пытается решать инфраструктурные проблемы с занятостью рабочих — из соображений сохранения социальной стабильности. Инженеры же должны «защищать» себя сами — у них для этого, в общем, больше возможностей.
Хотя автор специально и не анализировал вопросы развития карьеры рабочих, но можно предположить, что выработанные рекомендации могут быть полезны, в том числе, и для высококвалифицированных представителей рабочих профессий.
Современная парадигма
Современное понимание карьеры, или скорее прогресса карьеры (ее позитивного развития), основано на основополагающем взаимодействии обучения и работы.
При этом обучение, в отличие от исторического его понимания, уже может быть и не формальным — оно может быть и независимым и нерегулируемым ни со стороны государства, ни со стороны общественных или частных организаций, также оно может быть самообучением.
Работа в новом ее понимании может и не иметь формального ее оформления, она может быть самозанятостью, она может не предполагать вознаграждения или любых иных видов компенсации.
Самое интересное — это понимание сущности современного определения прогресса карьеры или развития карьеры.
Отказавшись от «должностного» базирования карьеры, ее прогресс уже не предполагает позитивности «вертикальных» перемещений — развитием может признаваться и «горизонтальные ходы», если они уводят от возможного «тупика» при «вертикальном» перемещении.
С государственной точки зрения власть заинтересована в достижении:
    гибкости рынка труда — для возможности быстрого реагирования на изменения;
    революции в области способностей основной массы населения — для обеспечения конкурентоспособности на мировом рынке;
    исключения социальной изоляции членов общества и их маргинализации.
Данные цели противоречивы и не могут быть удовлетворены идеально. Да наше рассмотрение и не направлено на решение каких-то государственных проблем — пусть правительства разбираются со своими проблемами сами. Нам надо думать в основном о себе. Ведь в современном мире о нас никто, кроме нас самих, думать не будет.
Вне всякого сомнения фраза «непрерывное в течение жизни обучение» (по-английски короче — lifelong learning) должна стать сначала лозунгом, потом понятием, потом нормой, а потом условием существования. В этом случае карьера — это взаимосвязь обучения с работой! А само понятие карьеры должно приобрести ориентацию на будущее в большей степени, чем на констатацию прошлого, что было присуще традиционному понятию.
Развитие бизнес-процессного подхода к управлению стимулировало приоритет «мягких процессных навыков» специалистов перед «жесткими техническими».
Под «мягкими процессными навыками» следует понимать приоритет способности к организации взаимодействия перед «возможностью немедленно исполнять».
Имплементация новой парадигмы карьеры, основанной на непрерывном обучении, стимулируется (1) расширением многообразия профессий и специализаций, (2) возможностями удаленного интерактивного обучения и расширенными возможностями поиска и доступа к информации, все большие объемы которой становятся общедоступными.
В настоящее время можно говорить уже не только о возможности профессиональной карьеры в унитарном смысле, но во многих случаях мы наблюдаем уже множественные, по крайней мере 2-х, а то и 3-ступенчатые карьеры.
Особенно это характерно для бывшей постсоветской территории, где сворачивание всех высокотехнологичных производств привело к необходимости радикальной смены профессий и деятельности для миллионов специалистов. Также нередки и «параллельные» карьеры, когда хобби или общественная деятельность специалистов при возникновении благоприятных для них условий, или по необходимости, преобразовывались в новую профессиональную и доходную деятельность.
Карьера как объект управления
Традиционные определения карьеры в виде констатации фактов замещения специалистом некоторой последовательности должностей или выполнения им исторически некоторой совокупности работ оба непригодны для организации управления карьерой. Для устранения путаницы в качестве названия для объекта управления в рассматриваемой теме предлагается использовать понятие «развитие карьеры» как перевод с английского все более часто употребляющегося словосочетания career development.
По сути, управление развитием карьеры это: (1) формирование благоприятных для развития карьеры факторов влияния; (2) максимальное использование факторов влияния для «наполнения» сущности и повышения важности работы.
Хотя автор предложил бы под развитием профессиональной карьеры специалиста понимать практически только «Легкость получения или сохранения найма специалистом в контексте того, что он считает своей профессией».
Это, возможно, не столь наукообразно, но интуитивно более понятно.
Говоря о сущности работы будем предполагать, что данное понятие связано с категориями сложности и трудоемкости, что однозначно предполагает необходимость предварительного обучения.
Важность работы связана как с ее принципиальной социальной востребованностью, так и необходимой срочностью. В совокупности понятия сущности и важности безусловно связаны с материальной компенсацией результата работы, хотя точных зависимостей в данной сфере не бывает.
Историческая справка
Профессия — это существенное понятие 20-го столетия — бюро по профориентации начали появляться одновременно в США и Европе в начале 20-го века. Одной из основополагающих работ в данной области стала книга Франка Парсона «Выбор профессии», вышедшая в 1909 году (Frank Parsons "Choosinga Vocation", 1909).
Библиография
Существует довольно обширная литература, посвященная вопросам межличностной коммуникации, теории переговоров, психологической типологии личности, формированию команд и другим направлениям коммутативной и социальной психологии.
Существует также множественная литература по технике организации личной работы, популярен «бизнес-эпистолярный жанр», а также различные рекомендации по «внутренней» психологической «настройке» и личностной мотивации.
Существует также «Князь», или в русском переводе — «Государь», пера Николо Макиавелли. В случае с Макиавелли читательская аудитория книги превысила целевую (собственно «государей») в миллионы раз! Всемирная известность данной книги стимулируется достаточной редкостью работ по управлению «личной карьерой».
Это справедливо и в настоящее время, когда разработано и продвигается огромное количество «стандартов» по управлению «всем и вся» — типа ERP-стандартов APICS, или стандартов ISO по управлению качеством, либо стандартов ACCA и т.п. (APICS — Association for Operations Management — «Ассоциация по операционному менеджменту»; ISO — International Organization for Standardization — «Международная организация по стандартизации»; ACCA — Association of Chartered Certified Accountants — «Ассоциация дипломированных и сертифицированных бухгалтеров»).
Почему же так произошло? Казалось бы, что может быть важнее для профессиональной личности, чем реализация собственной карьеры? В чем же причина парадокса, связанного с тем, что до настоящего времени ниша «управления личной карьерой» практически пуста в смысле стандартизации!
Понятие «стандарт» будет трактоваться в «западном» смысле, т.е. в качестве некоторой «лучшей практики», рекомендуемой к следованию, но, в принципе, не обязательной к исполнению. Именно в таком смысле в большинстве развитых стран мира используется понятие «стандарт» (standard), т.к. государственные требовании, обязательные к исполнению на уровне закона, связываются с понятием «норма» (norm).
Стандартизация
Первое суждение, которое можно высказать в данной связи, довольно очевидно — появление любого «стандарта» в современном мире требует финансирования (да и в прошлые века тоже!). Все перечисленные выше «ассоциации», «организации», «сообщества» и подобные им финансируются из взносов своих членов, в качестве которых, как правило, выступают корпорации и даже государства. Ассоциации, предполагающие индивидуальное членство специалистов, с одной стороны, «погоды не делают», с другой стороны, также, прежде всего, стимулированы интересами либо государства, либо крупного бизнеса. Такое положение приводит к тому, что приоритет интересов отдельной личности оказывается невысоким на фоне всех остальных приоритетов.
Необходимо отметить, что в большинстве стран существует практика регламентации индивидуального профессионального развития, выраженная в виде обязательных к следованию норм. Однако, действие данных регуляторных документов ограничивается только некоторыми профессиональными сферами и относится исключительно к обязательному минимальному уровню профессиональной компетенции.
К таким регламентированным областям относятся, как правило, медицина, массовое школьное образование, охрана труда, юриспруденция, социальная защита и ряд других. Работники данных сфер деятельности должны проходить обязательную переподготовку и периодически проходить контроль профессиональной пригодности и соответствия. При этом вопросы собственно стимулирования индивидуальной карьеры остаются за пределами данных норм.
В последнее время рассматриваемая тема начинает привлекать общественный и профессиональный интерес. Например, можно порекомендовать в данной связи справочник Handbook on career counselling: A practical manual for developing, implementing and assessing career counselling services in higher education settings, Follow-up to the World Conference on Higher Education (Paris 5-9 October 1998); 2002. Однако, стандарт до сих пор не появился и место вакантно.
В намерения автора входило формирование рекомендаций по рациональному поведению специалиста с целью осуществления личной карьеры, которые (1) не были бы ограничены конкретной профессиональной принадлежностью и начальными условиями, и которые (2) могли бы быть выражены в виде некоторого «стандарта управления» в принятом в настоящее время для подобных документов виде.
В качестве возможного названия документа можно, по аналогии с управлением проектами, предложить следующее: «Руководство к Своду знаний по управлению развитием индивидуальной карьеры».
Традиционно для подобных документов можно привести в начальных положениях декларацию о том, что авторский коллектив «не несет ответственности за точность и полноту материала, обоснованность приведенных рекомендаций, а также за любые травмы, повреждения, нанесенные собственности, или любые другие убытки, будь то реальные, косвенные или компенсаторные, произошедшие непосредственно или косвенно вследствие издания, применения или использования данного документа …» и т.д. и т.п.
Целью Руководства является выделение той части Свода знаний по управлению карьерой, которая обычно считается хорошей практикой или может ей считаться. Подобные документы принимаются на основе консенсуса некоторой довольно многочисленной группы привлеченных экспертов.
Термин выделение предполагает подготовку обобщенного обзора, а не исчерпывающего описания. Обычно считается означает, что описываемые знания и практики могут быть применимы к большинству карьер и в большую часть времени, причем относительно их значения и пользы в целом существует консенсус.
Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих навыков, инструментов и методов способно повысить вероятность успеха для широкого диапазона различных карьер.
Хорошая практика не означает, что описываемые знания должны всегда одинаковым образом применяться во всех карьерах; возможность их применения для каждой конкретно карьеры определяется собственно заинтересованным специалистом.
Данная преамбула, по сути, заимствована из Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководства PMBOK, Институт управления проектами (PMI)) путем замены понятия управление проектами на понятие карьера. Любопытно, что такая механическая замена сохраняет истинность логических взаимосвязей!
Что такое карьера?
В рамках настоящего Свода знаний карьера будет пониматься в узком смысле: Карьера — это последовательное замещение должностей при работе по найму.
Частное предпринимательство к карьере относить не будем, т.к. частному предпринимателю, как владельцу бизнеса, присущи бизнес-критерии оценки.
Что такое управление карьерой?
В рациональном смысле «управление карьерой» предполагает ее «развитие».
Под управлением карьерой будем понимать:
    Базирование карьеры, т.е. «достижение найма» (англ. «career placement);
    Планирование карьеры («career planning»);
    Стратегия обучения («learning strategies»);
    Профессиональное развитие («professional development»).
Ключевым понятием в развитии карьеры является понятие работа, которая характеризуется тем, что:
    1) работа необходима к выполнению;
    2) работа необходима для достижения некоторого результата;
    3) специалист необходим для кого-то еще (работа нужна для кого-то другого — заказчика «внешнего» или «внутреннего»);
    4) работа имеет важномть.
Целью развития карьеры является достижение специалистом гарантированного найма при условии его вакантности и желания.
Исходные данные
Вполне доказательными представляются следующие утверждения:
    1) мир меняется все быстрее — все быстрее «стареют» конкретные знания и навыки, однако общие принципы консервативно работоспособны;
    2) структура потребности в профессиональных кадрах постоянно меняется;
    3) конкуренция на рынке квалифицированного труда постоянно возрастает;
    4) географическое размещение бизнеса и приоритетные территории развития бизнеса постоянно меняются, основным фактором при этом является глобализация, при которой работы с меньшей добавленной стоимостью постоянно перемещаются в развивающиеся страны;
    5) продолжительность «стартового» образования растет (школа, университет);
    6) приобретенные в процессе «стартового» образования знания в большинстве случаев практически бесполезны;
    7) ответственность за развитие собственных знаний и навыков целиком лежит на самом специалисте; только в крупных транснациональных корпорациях будут регулярно учить;
    8) доступ к информации и обучению все проще;
    9) рекомендация влиятельного работодателя и деловая репутация намного важнее любого диплома об очередном высшем образовании (или количества данных дипломов). Понятно, что речь идет о формальной стороне вопроса, а не о собственно ценности дополнительно приобретенных знаний;
    10) покупательная способность заработной платы постоянно падает;
    11) динамика зарплаты на эквивалентных должностях отрицательна;
    12) напряженность работы постоянно возрастает;
    13) «теоретиков» нужно все меньше, «практиков», впрочем, тоже;
    14) более или менее стабильна потребность только в специалистах по сбыту, но у них в личном доходе бонусы растут, а зарплата падает. Дошло до того, что если вы захотите работать в некоторых компаниях агентом по сбыту, то платить компании за место придется уже вам!
    15) Интернет стал основной площадкой для найма: «если вас нет в Интернете, то вас нет вообще». Следствием является то, что возможности по найму резко возросли — работодатель ищет как можно более точное соответствие «профайла» специалиста требованиям к вакансии. С данной точки зрения преимущество имеет «узкая» специализация, требуется немедленная готовность к выполнению работы;
    16) продолжительность жизни растет;
    17) пенсионный возраст растет;
    18) пенсии в сравнительном смысле падают, уровень жизни на пенсии все ниже;
    19) потребность в наличии дополнительного заработка на пенсии все выше;
    20) надежность любых программ пенсионного обеспечения (государственных, негосударственных) падает;
    21) среднее время жизни компаний снижается;
    22) возможности карьеры как иерархического роста уменьшаются;
    23) наименования должностей перестали что-то значить — значение имеют достигнутый коллективом результат и детальное описание выполненной лично работы;
    24) возможность найма на работу после 35 лет все ниже;
    25) как в современной промышленности, так и на современном рынке труда нужно одновременно конкурировать и по цене, и по качеству!
Выводы

Сделаем некоторые выводы, основанные на вышеизложенном и личном опыте:
    1) значение начального выбора профессии в подростковом возрасте невелико, т.к. специализацию, а возможно и профессию, придется менять несколько раз;
    2) с точки зрения получения найма наибольшее преимущество имеет опыт последней работы, даже если это работа продолжительностью год или два. При этом отсутствие заявленной работы в течение последнего продолжительного времени (например, 1-2 года) крайне затрудняет наем, эквивалентный не только последней работе, но и часто наем вообще;
    3) в дальней перспективе «универсализм» надежнее «узкой специализации» с точки зрения надежности найма и перспективы открытия собственного бизнеса или самозанятости — преимущество имеет универсальный опыт или «широкая» специализация при наличии доказательных практических навыков;
    4) удачная «узкая специализация» надежно «кормит» сегодня, но, как правило, требует мобильности — при необходимости надо перемещаться «к работе»;
    5) с точки зрения работодателя внутри компании меньше талантов для замещения освободившейся руководящей вакансии, чем на рынке;
    6) легче всего получить повышение — в деньгах, в должности, в перспективе, в достижении желательного изменения профиля работы и специализации — при переходе в другую компанию или организацию;
    7) учиться крайне желательно постоянно; при этом при наличии малых стартовых денег инвестиции в образование являются наиболее надежными и имеют самый короткий срок возврата;
    8) если вы долго не нужны в каком-то месте проживания, на какой-то территории, в какой-то стране, то совсем не факт, что фактор найма — это только время и ваши личные усилия;
    9) если вы не нужны в каком-то месте проживания, на какой-то территории, в какой-то стране, то совсем не факт, что вы не нужны в каком-то другом месте проживания, на какой-то другой территории, в какой-то другой стране;
    10) знание языков резко увеличивает конкурентоспособность специалиста при любой специальности и квалификации;
    11) наибольшие трудности в поисках работы возникают тогда, когда наличие денег давно отрицательно по знаку;
    12) не стоит конкурировать с молодыми — лучше сотрудничать, учить или работать «в разных мирах» — при всех прочих равных при найме предпочтут более молодого;
    13) возраст все равно заставит менять профессиональные предпочтения;
    14) на пенсии работать все равно придется, если вы до этого работали по найму;
    15) исходя из невеселого последнего — желательно, чтобы работа на найме позволяла:
        увеличивать шансы на получение новой работы;
        получать дополнительное образование за счет компании;
        получать знания для возможности организации самозанятости в будущем;
        получать связи и, возможно, клиентскую и партнерскую базы для открытия собственного дела в будущем.
    16) Одному трудно.
    17) Необходимо быть здоровым!
Рекомендации
Не останавливаясь на анализе вышеперечисленных процессов и следующих из них выводов, что выходит за рамки данной статьи, сделаем ряд рекомендаций из области рационального поведения и «лучшей практики» в том виде, в каком она представляется автору:
    1) карьеру необходимо планировать;
    2) планирование карьеры может основываться только на прогнозе тенденций на рынке труда и перспективных изменений в экономической географии;
    3) работу надо искать постоянно; это, в частности, позволит вам знать свою актуальную цену;
    4) работу надо искать везде, прежде всего в Интернете, не ограничивая себя географическими рамками;
    5) надо точно знать, сколько вы стоите — это один из элементов вашей актуальности на рынке труда; следует помнить, что ваша цена разная на рынках труда разных стран;
    6) работу необходимо менять;
    7) желательно не пропустить момент для создания собственного бизнеса или ухода в самозанятость;
    8) лучше работать, чем нет — т.е. лучше быть оплачено занятым в каждый момент времени, чем простаивать, ожидая более выгодного предложения;
    9) начинать рабочий стаж после окончания университета желательно не с той работы, которая «дороже», а с работы, которая содержит в себе больше:
        возможностей обучения и постоянного переобучения;
        полезных контактов: с клиентами, партнерами, поставщиками;
    10) кооперируйтесь и сотрудничайте;
    11) делайте что-нибудь странное — надо отличаться, не будьте «как все»;
    12) делайте то, что вам нравится, тогда напряженность и время работы, которые все время возрастают для того, чтобы выдержать конкуренцию, будут не столь заметны.
Список, конечно, можно продолжить от рационального и доказательного «не плюй против ветра» до сомнительного, но, тем не менее, очень живучего — «хода нет — ходи с бубей».
Виды карьеры
Карьеру часто квалифицируют, как:
    линейную (карьера «роста-падения»);
    горизонтальную (расширение степени универсальности);
    параллельная (характерна для экспертов, например, врачей, когда специалист одновременно работает в нескольких местах);
    "interim management" — «временный менеджмент» — временное привлечение по найму — это некоторая пограничная зона между профессиональной карьерой и частным предпринимательтством.
Карьеры можно делать в следующих категориях:
    функциональный специалист, апогей данной категории — эксперт;
    коммерческий специалист: в сбыте; в снабжении — апогей — коммерческий директор;
    финансист, бухгалтер — апогей — финансовый директор;
    экономист — апогей — экономист;
    администратор, менеджер — апогей — директор, высшее исполнительное лицо.
Переход из категории функционального специалиста в любую другую как правило невозвратная.
Больше всего модно заработать в сбыте, стабильнее всего — в снабжении.
Самое стабильное положение — эксперт.
Этапы развития карьеры
Развитие специалиста можно разделить на три периода:
    Становление (22-25 лет);
    Реализация (25-55 лет);
    Возрастная трансформация (более 55 лет).
Последняя уже, к сожалению, обладает не меньшим приоритетом, чем две первые.
Из основных факторов влияния остановимся только на понятиях: «география», «время», «резюме», размер компании.
География

Региональные особенности, несмотря на все глобализации, довольно существенны. Например, даже Канада по условиям работы сильно отличается от США. Что уж говорить, например, о Европе и Юго-Восточной Азии. В первой, к примеру, как и в США, и у нас, время принадлежит к так называемому «монохроматическому» типу, т.е. оно — невосполнимый, бесконечно ценный, всегда ограниченный и лимитирующий ресурс.
В Юго-Восточной Азии, как и в арабском мире, Латинской Америке и большинстве стран Африки, время — бесконечной, всегда восполнимый и ничего не стоящий ресурс, который всегда можно накопить в нужном количестве! Или особенности Японии, Китая. Понятно, что поведение специалиста в столь различных средах не может быть унифицированным.
Время
В современном мире профессиональной специализации распределить время на «рабочее» и «нерабочее» автор, по крайней мере, не берется. Возможность данного распределения сохраняется только для рабочих профессий, т.к. рабочий или находится на рабочем месте, будь-то шахта или станок, или не находится. У специалиста ситуация иная — даже находясь за пределами «рабочей зоны», он может работать вполне плодотворно — это относится в том числе и к отдыху. Необходимая для деятельности коммуникация создается тем же Интернетом.
А собственно, кроме капитализма, понятия «отпуск» и «выходные» не были присущи ни первобытнообщинному, ни феодальному строю. Ну какие выходные были у крестьянина? Да и короли часто были на работе даже в постели, выполняя важные государственные функции — например, продолжения рода! В предыдущие, по отношению к капитализму, общественно-экономические формации время на «рабочее» и «не рабочее» не делили — это было просто время, и все оно было рабочим, правда, по разным причинам для правящих и угнетаемых классов. Ну и, понятно, содержание этого рабочего времени у данных антагонистических групп было разное.
Итак, все время специалиста будем считать рабочим. От эффективности использования этого времени, собственно, и зависит степень надежности положения специалиста в профессиональной сфере.
Собственное время специалиста может быть распределено на:
    1) исполнение должностных обязанностей в организации-работодателе;
    2) собственное развитие в рамках организации-работодателя;
    3) повышение собственного конкурентного статуса на рынке труда;
    4) представление себя в профессиональном сообществе;
    5) периодическую переоценку собственной стоимости;
    6) отдых.
Первое, наверное, в дополнительных комментариях не нуждается. Говоря же о времени на собственное развитие в рамках организации-работодателя, можно подчеркнуть, что за исполнительность, дисциплину и трудолюбие еще никого не повышали. Опыт автора показывает, что повышают: (1) когда не могут не повысить; (2) за рост объема ответственности. В любом случае, если ничего не делать за пределами своих должностных обязанностей, то вряд ли повысят. Как бы ни был динамичен современный мир, но не следует исключать и возможности сделать карьеру в рамках своей организации-работодателе. Не последнее дело при этом — сохранять максимально хорошие отношения с руководством. При приеме на новую работу во многих случаях могут запросить рекомендацию с предыдущего места работы или связаться с предыдущим работодателем напрямую. В сомнительных случаях решение будет принято в пользу оценки предыдущего работодателя. Поддержание благоприятных взаимоотношений с работодателем или его представителем — это тоже затраты времени, которые стоит планировать.
За исполнительность, дисциплину и трудолюбие еще никого не повышали
Время на повышение собственного конкурентного статуса на рынке труда. Работа в любой организации содержит как деятельность, которая повышает рыночную стоимость специалиста, так и таковую, которая к ней ничего не добавляет. Нашему настоящему это почти не присуще, но, например, в бывшем СССР, работая на каком-нибудь закрытом оборонном предприятии, специалист часто занимался такими вопросами, которыми в любой другой организации он заниматься уже не смог бы, даже если бы захотел. Например, разрабатывал какие-нибудь подводные ядерные фугасы для их размещения вдоль побережья «нехорошей страны» или… Ну куда бы он пошел с данным очень ценным, возможно, опытом, выйдя за пределы специализированной производственной территории? Часто специалист вообще не мог рассказать новому потенциальному работодателю, что он делал на предыдущем месте работы.
Так вот, представляется рациональным, выполняя любые производственные задания, которые оправдывают пребывание специалиста в организации, в то же время анализировать целесообразность приобретения дополнительных знаний и навыков, которые, возможно, являются бесполезными на текущем рабочем месте, но повышают возможности найма специалиста на новом рабочем месте и его стоимость.
Время на представление себя в профессиональном сообществе. Личные связи еще никто не отменял, но работодатели сегодня готовы оказать протекцию только самым близким родственникам, и эта протекция, как правило, распространяется только на непосредственно подконтрольные им предприятия. Это связано не только с дефицитом рабочих мест, но и возросшей должностной ответственностью в связи с их общим сокращением. Сегодня большинство предпринимателей преимущественно ориентируются на конкурентный наем, который осуществляется: (1) основываясь на рекомендациях специалистов, пользующихся уважением; (2) используя рекрутинговую среду Интернета.
Таким образом, следует потратить время на: (1) представление себя в профессиональном сообществе; (2) представление себя в Интернете.
Представление себя в профессиональном сообществе включает любую публичную информацию:
    молву в профессиональной среде;
    профессиональные статьи;
    выступления на конференциях и участие в выставках.
Интернет дает сегодня возможности:
    использования сервиса рекрутинговых сайтов;
    представление собственной деятельности через веб-сайты — как собственные, так и сторонних организаций;
    участие через Интернет в профессиональных сообществах и использование их возможностей для профессионального обучения и найма.
Время на периодическую переоценку собственной стоимости. Ведя переговоры о найме, важно не только не переоценить себя, но и недооценить. Если вы не знаете, сколько стоит обсуждаемая с вами вакансия, то вы вряд ли ее займете. Чтобы определить оценку своей стоимости, скажем на рынке США, для начала достаточно пообщаться с интернет-роботом на рекрутинговом сервере. Понятно, что данная оценка носит только индикативный характер, но это уже что-то. Более точные знания того, сколько вы должны просить-требовать в разных обстоятельствах, вы можете получить только из общения: (1) с работодателями; (2) с коллегами; (3) с рекрутинговыми агентствами.
Время на отдых. Отдых в рыночной экономике также является фактором личной позиции на рынке труда. Во-первых, он влияет на здоровье, а здоровье — это фактор №1 в смысле личной карьеры. Во-вторых, отдых включает время на занятия собой в смысле имиджа — встречают все-таки «по одежке». В-третьих, ваше уверенное знание мировых курортов, умело и вовремя использованное в общении, часто лучше обосновывает вашу цену, чем даже наличие некоторой профессиональной статьи, которую работник кадровой или рекрутинговой службы все равно не в состоянии оценить. Скорее всего, оценить ее не сможет и ваш потенциальный работодатель. Разве что ее оценит ваш сосед по рабочему месту, но на это рабочее место еще надо попасть. В-четвертых, никто не знает почему, но современные руководители, составляющие 1-2% от общего числа занятых, могут столь же свободно обсуждать достижения пост-импрессионизма, как и объясниться с рабочими на стройплощадке на понятном для обеих договаривающихся сторон языке. Освоение достижений культуры тоже требует времени, которое можно отнести только к времени отдыха.
Резюме
Резюме — это важно. Но в принципе — несложно. Собирайте в Интернете побольше актуальных резюме в выбранной вами сфере и следуйте последним веяниям «моды» в его рубрикации и оформлении.
Важно не ваше представление о требованиях к вакансии, базовым знаниям и навыкам профессии, а представление об этом работодателя и рекрутера.
Также важно помнить, что идеально переформировывать резюме под каждую вакансию — работодателю и его рекрутинговым агентам важен только профильный опыт. Зарубежные рекрутинговые агенты вообще не могут понять, как в резюме специалиста могут соседствовать должности «главный конструктор» и «главный бухгалтер». Но, как говорит Задорнов, им что-то объяснить трудно, поэтому и не надо. Но если вы «набиваетесь» на «руководителя проекта», то выбросьте из резюме «главного бухгалтера» и наоборот. Хотя, конечно, никто ничего в резюме под вакансию реально менять не будет, а будет просто «цеплять» на «риплай» то, что однажды было сделано и рассылается на все вакансии, которые хотя бы отдаленно напоминают то, что нужно. Но это неправильно!
В любом случае абсолютно необходимо в совершенстве владеть профессиональным языком и актуальным мировым состоянием в своей области деятельности!
Получение профессиональной сертификации (PMI, ACCA, ISO и т.п.), конечно, тоже относится к преимуществам.
Размер компании, как фактор карьеры
Преимуществом большой компании будут:
    расширенные возможности роста;
    повышенный масштаб работы;
    возможности обучения;
    множество технической и регламентной документации;
    опыт регламентированной продуманной работы;
    повышенный доход.
Недостатками большой компании с точки зрения развития карьеры специалиста являются:
    узкая специализация;
    обезличенность (персонал — «винтики»);
    слабое понимание эффективности собственной работы.
В малой компании, собственно, все наоборот.
А о чем собственно мы могли бы стандартно мечтать в смысле карьеры?
Об этом хорошо написал Роберт Кийосаки в книге «Если хочешь быть богатым и счастливым не ходи в школу» (2001). По его мнению: «Сегодня надежность означает: (1) Работать, когда я хочу, где я хочу и с кем я хочу. (2) Знать, как наслаждаться процветанием независимо от прибыли. (3) Быть готовым все потерять и знать, что когда я все верну, я стану мудрее. (4) Не работать над тем, что тебе не нравится. (5) Не проводить несколько часов в неделю в транспортных пробках. (6) Достигать всего, чего я хочу, не причиняя вреда себе, моей семье, окружающей среде или кому-либо еще. (7) Способность увеличивать или уменьшать мой доход по желанию. (8) Свободу от любых денежных волнений. (9) Свободу жить там, где я выберу. (10) Путешествовать и наслаждаться временным отдыхом».
Вместо заключения
У большинства из нас есть дети. Меньшинству стоит пожелать того же. Дети, к сожалению или к счастью растут. В благоприятном случае они поступают в институт и становятся специалистами, по крайней мере, формально. Мотивом данной статьи было исключительно желание донести до собственного ребенка 23-х лет от роду все, что автор знает или может предположить о развитии индивидуальной профессиональной карьеры.
Те, кто уже находился по «карьерным коридорам», хорошо знают, как часто идеально понимаемая справедливость обманывает карьерные ожидания.
Хочется, чтобы наши дети были, прежде всего, хорошими продавцами самих себя и хорошими менеджерами, прежде всего, своей карьеры!
Изложенные соображения в части развития карьеры в представленном виде, конечно, на статус стандарта претендовать не могут, прежде всего, по формальным признакам. Хотя при желании все вышеизложенное можно было бы изложить и в «стандартном» представлении. Но читать стандарты настолько же полезно, насколько и скучно.
Поэтому автор предпочел изложить материал в описательной и более эмоционально окрашенной форме. Появится ли в обозримом будущем обсуждаемый проект стандарта по управлению развитием карьеры на основании изложенных соображений? Это покажет время, или, если точнее, его наличие. В принципе, это уже может сделать и любой заинтересованный читатель.
   
     http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12508

0

25

Цели как планируемые результаты и удержание целей
                                                                                          Мыслительные навыки, Мотивация, Самоменеджмент

Суть построения цели человеком: сначала создается проект будущего, а потом происходит реализация этого проекта. Цель представляет собой будущий предвосхищаемый результат. Она отражает представления человека о своем будущем, для достижения которого планируется что-то сделать в настоящем. Человек ставит цели для того, чтобы оказаться в том будущем, о котором он мечтает, а также для того, чтобы не оказаться в том будущем, которого он для себя не хочет. Концентрация сил в процессе достижения поставленных целей — важнейшее условие успеха.
Цели как планируемые результаты и удержание целейСуть построения цели человеком: сначала создается проект будущего, а потом происходит реализация этого проекта. Цель представляет собой будущий предвосхищаемый результат. Она отражает представления человека о своем будущем, для достижения которого планируется что-то сделать в настоящем. Человек ставит цели для того, чтобы оказаться в том будущем, о котором он мечтает, а также для того, чтобы не оказаться в том будущем, которого он для себя не хочет. Концентрация сил в процессе достижения поставленных целей — важнейшее условие успеха.

1. Цели и будущее
Чтобы лучше понять свои жизненные и профессиональные цели, а также сравнить их с представлениями о своем будущем, задайте себе следующие вопросы.
    Как вы представляете свое ближайшее и отдаленное будущее?
    Сколько лет вы хотели бы прожить?
    Как вы представляете себя в 40, 50, 60, 70 и 80 лет? В более зрелом возрасте?
    Чего бы вы хотели достичь в ближайшем будущем? В отдаленном будущем?
    Перечислите пять важнейших жизненных целей, которых вы хотели бы достичь до конца своей жизни.
    Перечислите пять важнейших профессиональных целей, которых вы хотите достичь в своей работе до наступления пенсионного возраста.
    Какие выпады судьбы вы готовы преодолеть при достижении своих жизненных и профессиональных целей?

2. Ясность целей
Нелегко осознать и сформулировать свои цели. Ведь чтобы достичь желаемого будущего, мы должны иметь ясные, четкие цели, сформулированные в форме конкретного результата.
Если мы определим и сформулируем цель: «Я хочу вести здоровый образ жизни», она так и останется пустыми словами.
Направлять наши действия будет цель, сформулированная следующим образом: «Каждое утро я буду делать гимнастику, упражняться на тренажере, делать массаж и принимать контрастный душ. Кроме того, я буду правильно питаться, откажусь от табака и алкоголя».
Рекомендуется также составить список жизненных и профессиональных целей. Причем список не должен содержать чересчур много пунктов — это будет только мешать достижению поставленных целей. Желательно, чтобы в этом списке было как минимум 4-5 целей и максимум 6-7.
С этой целью можно выделить следующие шаги:
    Составьте список из 5-7 жизненных целей, обеспечивающих вам желаемое будущее.
    Составьте также список из 5-7 профессиональных целей, являющихся для вас наиболее важными.
    Есть ли цели, которые совпадают, несмотря на то что они находятся в разных списках?
    Есть ли цели в двух списках, дополняющие друг друга?
    Присутствуют ли цели в двух списках, принципиально не совпадающие?
    Есть цели в двух списках, которые зависят только от вас?
    Имеются ли цели в двух списках, реализация которых зависит от внешних обстоятельств и усилий других людей?

3. Приоритет целей
Чтобы понять, какие цели являются важнейшими, важными и неважными, их можно распределить по группам. Цели могут быть жизненными (личными, частными) и профессиональными, долгосрочными и краткосрочными. Выделяя приоритеты целей, можно придерживаться следующих ориентиров:
    В списке важных жизненных целей выделите группы важнейших и важных целей.
    Какие цели вы могли бы отнести к группе неважных, для того чтобы исключить их из списка и освободить время и силы для реализации важнейших и важных целей?
    В списке профессиональных целей выделите группы важнейших и важных целей.
    Какие цели вы могли бы отнести к неважным целям, исключение которых не будет иметь для вас негативного значения, а наоборот, позволит вам сконцентрироваться на достижении    важнейших и важных целей?
    Какие из жизненных целей являются для вас долгосрочными, а какие — краткосрочными?
    Какие из профессиональных целей являются для вас долгосрочными, а какие — краткосрочными?
    Проанализируйте оба списка и определите, требуют ли они изменений или дополнений.

4. Самооценка и цели
Уровень самооценки человека непосредственно влияет на его цели, хотя он не всегда осознает взаимосвязь самооценки и своих целей. Вид самооценки влияет на то, добивается ли человек своих целей как приоритетных или же он поддается целям других людей и обстоятельств. Самооценка человека имеет несколько степеней:
    Высокая. Проявляется в том, что человек уверен в себе, оптимистичен, позитивно относится к себе, окружающим и своему будущему. При завышенной самооценке, наоборот, человек может переоценивать свои способности и возможности и стремиться к осуществлению нереальных целей.
    Низкая. Присуща людям, отличающимся тревожностью, неуверенностью, склонностью к пессимизму. Если у человека низкая самооценка, он занижает свои способности и возможности, ставит более простые или заниженные цели, нежели те, которых реально может и способен достигнуть. При заниженной самооценке человек часто проявляет конформизм, подстраивается под обстоятельства и, отодвигая собственные цели, выполняет цели других людей.
    Адекватная. Присуща людям, реально оценивающим свои способности. Они строят свои жизненные и профессиональные планы с учетом реальных условий и возможностей. Если человек имеет адекватную самооценку, это способствует его успеху. Беда в том, что людей с адекватной самооценкой очень немного. Поэтому, с позиций достижения успешности и постановки целей, лучше, если у человека будет высокая самооценка, нежели заниженная.

Анализируя взаимосвязь вашей самооценки и постановки целей, подумайте над следующими вопросами:
    Планируя жизнь и работу, вы стараетесь развить свои сильные стороны или стремитесь компенсировать слабые?
    Внутренне вы себя больше критикуете или больше хвалите?
    Охотно ли вы начинаете новое дело?
    Вы сильно волнуетесь перед большой аудиторией?
    Считаете ли вы себя способным человеком? Если да, то в какой области?
    Считаете ли вы, что по сравнению со своими сверстниками (одноклассниками или однокурсниками) вы добились большего успеха, чем они?
    Можете ли вы сказать о себе, что ваша жизнь удалась?
5. Удержание целей
Все мы периодически пытаемся начать вести здоровый образ жизни. Изучаем рекомендации по диете и режиму дня, приобретаем тренажер. Неделю или месяц ведем здоровый образ жизни. Через какое-то время в одну из напряженных рабочих недель из-за нехватки времени один-два раза мы убежали утром на работу, не сделав гимнастику, потом не сходили в бассейн. С реализацией цели и решения что-то не выходит. В чем проблема? В удержании целей.
Особенно быстро и легко теряют свои цели люди с заниженной самооценкой. Стоит кому-то подойти и попросить: «Помоги! Времени совсем нет, а сделать надо!», и человек с заниженной самооценкой бросает свои дела и занимается чужими делами. Проходит время, он вспоминает о своих целях, возвращается к ним, но время потеряно да и интерес пропал.
Нереализованная цель — это нереализованная возможность самораскрытия и самореализации, нарушение идентичности. В будущем это приводит к острой неудовлетворенности собой и своей жизнью. Уступив в малом — теряешь многое. Как говорил Сенека: «Не упускай ни часу. Удержишь в руках сегодняшний день — меньше будешь зависеть от завтрашнего. Иначе, пока будешь откладывать, вся жизнь промчится».
Почему человек теряет свои цели? В некоторых случаях это связано с потерей интереса к целям. Жизнь меняется, старые схемы и цели, становятся не нужны; их приходится отбрасывать.
Помогая другим, не стоит забывать о себе. При заниженной самооценке стремление к реализации целей других людей осознанно или чаще неосознанно создает для человека внутреннее условие для самоуважения. Он как бы показывает себе и другим: «Я человек маленький, у меня много недостатков, меня не за что уважать, но зато я помогаю другим, решая за них их проблемы».
Помощь для самоутверждения и получения самоуважения. Человек, который помогает только для самоутверждения, ждет за свою помощь своеобразную «плату»: хорошее отношение. Если он не получает такого отношения (чаще всего так и происходит), то он начинает обижаться, предъявлять претензии, выяснять отношения, напоминать о своей помощи и т. п. Помощь из радости превращается в обузу. Как правило, люди в дальнейшем стараются не просить о помощи такого человека. «Помощнику» в этой ситуации тоже непросто — он настаивает принять его помощь, а у того, кому помощь предлагается, возникает чувство, что на него давят.
Наличие внутренней установки «быть хорошим». Это зависит от воспитания, или он сам решил для себя: «Я добрый». В результате, когда к нему подходят с просьбой, ему неудобно отказать. Кроме этого при отказе у него возникает внутренний конфликт с самим собой. В такой ситуации он будет думать: «Я плохой человек!» Внутренний конфликт вызывает напряжение и недовольство собой.
Неорганизованность. Человеку постоянно не хватает времени, он всегда спешит и перегружен. Свои цели он легко теряет и реальных результатов не достигает. В чем дело?
    Человек решил для себя, что он будет разрабатывать новый проект с понедельника. Наступил понедельник. Человек пришел на работу, включил компьютер, ответил на электронные сообщения, «побродил» по Интернету, разобрал бумаги, ответил на телефонные звонки, обсудил с коллегой победу любимой футбольной команды, попил чаю. Уже обед! После обеда начальник «подкинул» проблему, которой человек прозанимался до вечера. В последующие дни недели повторяется то же самое, с той только разницей, что возникают еще какие-нибудь отвлекающие ситуации. То же самое происходит и в следующий понедельник. Рутина, потеря времени на мелочи. Чтобы разорвать этот порочный круг, нужны знания и навыки из области самоменеджмента и управления временем.
В поиске причин неорганизованности вам могут помочь следующие вопросы:
    Случается ли так, что, поставив перед собой цель, вы от нее отказываетесь? Как часто это происходит? В течение дня? В течение недели? В течение месяца?
    Проанализируйте последнюю неделю: возникала ли ситуация, когда вам пришлось отказываться от ранее намеченных целей?
    Как вы себе напоминаете о своей цели? Есть ли у вас план рабочего дня (или рабочей недели, рабочего месяца)?
    Анализируете ли вы свои дела и обязанности для того, чтобы вовремя отказываться от ненужных мелких дел?
    Чтобы научиться лучше формулировать и достигать намеченные цели, при обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из десятков курсов нашего каталога. Тем самым вы получаете системную учебную программу, которая включает в себя только те практические знания и навыки, которые вам интересны и нужны. Изучите десятки приемов самоменеджмента, мотивации, личной и профессиональной эффективности в удобном для себя месте, времени и темпе.

Автор: Haталья Koнстантиновна Typкyлец, доцент кафедры менеджмента РУДН, директор по персоналу компании «Лaфapж цeмeнт».

Copyright 2012 © Элитариум: Центр дистанционного образования (elitarium.ru).
Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.

0

26

   Учет времени (хронометраж) – как быть более эффективным в бизнесе, на работе и дома.

Тему мотивации и продуктивности я разделяю на 4 основных направления: время, мотивация, продуктивность и комплексы.
В жизни, как правило мы сталкиваемся с этими четырьмя основными краеугольными камнями, которые и влияют на то, сколько денег мы зарабатываем, какую должность занимаем, какие связи имеем и как умеем ими пользоваться, сколько дел успеваем сделать, как при этом себя чувствуем: подавлено или с отличным настроением.
Давайте начнем с того, что ответим на вопрос: где же взять время для реализации всех своих проектов? Например, для того, чтобы создавать дополнительные источники дохода, чтобы классно себя чувствовать и все успевать?
Первое с чего нужно начать для того чтобы иметь больше свободного времени – это понять, куда вы уже тратите свое время. То есть, нужно провести учет и инвентаризацию своего времени. Я часто сравниваю ведение семейного бюджета с тайм-менеджментом, так как и там и там очень много похожих задач.
Основная задача тайм-менеджмента – это научиться эффективно управлять своим временем. Ну а управление личными финансами можно назвать money-management-ом, что по сути является эффективным управлением своими денежными средствами. Нужно уметь эффективно их расходовать, эффективно зарабатывать, эффективно инвестировать.
Тоже самое касается и времени. Если мы для того, чтобы эффективно управлять личными финансами начинаем с учета, где мы записываем все свои расходы и доходы, а впоследствии, имея на руках полную картину движения денег, определяем месячный и годовой планы, то со временем нужно сделать тоже самое.
Для начала нужно начать вести учет своего времени. Нужно записывать куда и на что вы потратили свое время. Это поможет вам увидеть реальную, объективную картину происходящего и понять куда и на что в действительности уходит ваше время.
Я могу гарантировать, что после нескольких недель подобного учета вы очень сильно удивитесь, узнав о себе много нового и интересного. Многие люди находятся в заблуждении относительно того, на что уходит их время.
До того момента, как я начал вести учет времени, мне казалось, что я трачу его только на самое полезное и правильное. Ну может быть процентов 5-10% уходит на бесполезные занятия.
Но как сильно я удивился, когда после нескольких недель учета обнаружил, что от 30 до 50% моего времени уходит на бесполезные и ненужные занятия.
Например, я узнал, что масса моего времени уходит на посиделки в социальных сетях. При чем это сидение не приносит мне никаких дивидендов. Я не зарабатываю от этого больше денег, я не получаю каких-то новых знаний, я не прокачиваю свои знания и навыки. Затем, я обнаружил, что много времени уходит на просмотр телевизора.
Здесь давайте сразу расставим все точки над "i". Я не противник того, чтобы посмотреть телевизор или посидеть в социальных сетях. Но я противник того, когда ты делаешь это много. Телевизор и социальные сети должны выступать неким видом развлечения. А развлечения нужны чтобы отдыхать. Но если мы будем слишком много отдыхать, то о каком росте доходов может идти речь? Как известно, под лежачий камень вода не течет.
Учет времени, впоследствии, сильно повлиял на мое отношение к различным занятиям и помог мне пересмотреть жизненные приоритеты. Все это незамедлительно отразилось на моей успеваемости и эффективности.
Для учета времени можно использовать как обычный блокнот, так и различные компьютерные программы, если, к примеру, вам много приходится работать за компьютером, как мне.
Я использую для этих целей программу LazyCure. Программа совершенно бесплатна, узнать больше об этой программе и скачать ее можно отсюда: http://lazycure.com/ru/
Я заметил, что когда веду учет времени, то становлюсь не только более дисциплинированным, но и более ответственным.
Как это проявляется? Помимо самого учета, в конце недели я подвожу итоги. Делаю небольшой отчет из которого мне наглядно видно чем я занимался в течение недели.
Соответственно потом, когда я занимаюсь какими-либо делами, то помню всегда о том, что в конце недели мне снова нужно будет отчитываться перед самим собой. И это заставляет более серьезно подходить к тому, чем ты занимаешься. Если ты бездельничаешь, то понимаешь, что в конце недели будешь испытывать угрызения совести за то, что так бездарно провел все эти дни.
И это заставляет тебя поднимать свой зад с дивана и заниматься чем-то, что поможет тебе осуществить все самые сокровенные мечты.
Учет времени помогает безошибочно отделить одно занятие от другого. О чем я? При учете времени, так же как и при учете финансов, нужно распределить все свои дела по различным категориям.
Например, я использую следующие категории:
    Работа
        Приоритетные проекты
        Не приоритетные проекты
    Отдых
        Семья
        Еда
        Другое
    Спорт
    Воры времени
    Личные дела

Затем, в конце дня можно увидеть реальную картину происходящего с разбивкой по времени. И тогда сразу становится ясно, насколько в течение дня вы были продуктивны.
Когда вы привыкнете вести подобный учет времени, то у вас выработается привычка, которая впоследствии поможет вам на автомате определять к какой категории будет относится любое новое дело в течение дня.
И это поможет вам переключаться с не приоритетных проектов на приоритетные, легко и просто отказываться от, так называемых, воров времени и находить время на общение с семьей.
В конце недели рекомендую составлять отчеты за неделю. Эти отчеты могут быть разные, но все они отражаются на вашей эффективности. Например, я веду еженедельные, ежемесячные и годовые отчеты по следующим направлениям:
    Личные финансы;
    Время;
    Самообразование;
    Бизнес;
    Текущие проекты.

Со временем, когда данных наберется много, например за год, можно выводить какие-то среднестатистические данные. Они будут служить вам неким ориентиром, который будет показывать лучше вы работаете или хуже, вовремя справляетесь с делами или много времени бездельничаете, приближаетесь к своим целям или отдаляетесь от них.
Ведение учета времени – это отличный мотиватор.
Собранные данные будут служить вам пинком, который будет заставлять работать больше, эффективнее и быстрее. Как это бывает у меня. Мои среднестатистические показатели свидетельствуют о том, что в будние дни я работаю по 6-8 часов.
Составляя отчет за неделю я вижу, что из запланированных 40 часов на приоритетные проекты я в итоге потратил всего 20. Все остальное время ушло на воров времени, какие-то незапланированные дела и отдых. Под ворами времени подразумеваются дела, которые не приносят нам никакой пользы.
Например, многочасовые зависания в социальных сетях, бесполезное болтание с друзьями или подружками по телефону, компьютерные игры, просмотр бестолковых программ по телевизору типа Дом-2 и т.д.
Проанализировав данные я прихожу к выводу, что был очень расслабленным на неделе и понимаю, что на следующей неделе мне придется сильно постараться, чтобы наверстать упущенное.
Соответственно, когда начинается новая неделя, то воспоминания о моей неэффективности на прошлой неделе заставляют меня быть более собранным и сконцентрированным на приоритетных проектах.
P.S. А вы ведете учет своего времени? Расскажите об этом ниже, в комментариях.

P.P.S. Если вы ведете учет своего времени, то рад буду узнать о ваших результатах и наблюдениях. Отписывайтесь ниже в комментариях.

ИСТОЧНИК: http://www.myrouble.ru/uchet-vremeni-xr … te-i-doma/

0

27

Мотивация персонала к эффективной работе: от теории к практике

В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат — рост прибыли.
Мотивация сотрудников — важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.
Рассмотрим комплексную систему мотивации персонала, разработанную в компании «Русская Трапеза». Наша организация специализируется на производстве оборудования для предприятий пищевой промышленности.
Под мотивацией мы понимаем побуждения людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду:
    «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением;
    «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.
Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта/ технологии; топ-менеджера — престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли и т. д. В то же время основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда. Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.
Материальное стимулирование
Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) — наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. В компании «Русская Трапеза» используются следующие виды материального стимулирования:
1. Заработная плата.
А) Основная часть — фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).
Б) Дополнительная часть, которая включает:
    ежемесячные премии;
    надбавки за профессиональное мастерство;
    доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу);
    оплата совместительства;
    доплаты кормящим матерям;
    доплаты за руководство отделом/ бригадой;
    компенсация неиспользованного отпуска;
    доплаты молодым специалистам и др.
Молодыми специалистами в компании «Русская Трапеза» считаются работники, впервые получившие высшее профессиональное или среднее профессиональное образование и приступившие к трудовой деятельности на предприятии не позднее трех месяцев после окончания обучения. В течение первых двух лет работы им устанавливаются доплаты в размере 10% от установленного оклада (имеющим диплом с отличием — в размере 15%).
Оплата труда руководителей отделов и направлений напрямую зависит от результатов работы предприятия в целом (например, если какой-либо цех снизил себестоимость выпускаемой продукции на 10%, то премия у начальника цеха также увеличивается на 10%).
2. Бонусы — разовые выплаты из прибыли организации, размер которых (до 10–50% от основного оклада) зависит от:
    стажа работы;
    размера оклада;
    общих результатов работы отдела;
    личного вклада каждого сотрудника.
В нашей компании применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет, целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения и отсутствие больничных: сотрудники, которые на протяжении года не брали больничный или отказались от курения (что подтверждено медицинским заключением) получают бонус в размере двух минимальных зарплат.
3. Участие в прибыли — этот вид поощрения распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в него отчисляется определенный процент от прибыли). Размер данного вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.
4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта — инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. Сюда относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в нашей компании принято возмещать командировочные расходы не только для самого работника, но и для его супруга/супруги или коллеги.
Некоторые меры мы заимствовали из опыта японских предприятий. Нужно пояснить, что в целом оплата труда в Японии зависит, как правило, от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста («жизненных пиков») и результатов деятельности организации. Наша компания также учитывает эти факторы:
А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль. Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важное условие — отсутствие дисциплинарных взысканий).
Б. Привязка уровня оплаты труда к «жизненным пикам» работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда/покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. Поэтому в нашей компании эйчары тщательно отслеживают все «пики» в жизни каждого работника. Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.
В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях нашей компании используется система так называемых плавающих окладов (привязанных к финансовому результату). Как правило, оклад руководителей этих подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.
Применяя совместно с традиционными видами стимулирования элементы японского подхода, мы добиваемся лучших результатов:
    достигается максимальная загрузка производственных мощностей;
    интенсифицируется работа по поиску и привлечению новых заказчиков;
    повышается личная ответственность каждого сотрудника за результат своего труда.
Поддержанию трудовой мотивации способствует соблюдение принятых в компании норм и правил: люди чувствуют себя увереннее, когда знают, какие требования предъявляет к ним работодатель и какие дисциплинарные меры предусмотрены для нарушителей. В таблице 1 приведена система штрафов (понижающих показателей), которая применяется в нашей компании при оценке вклада каждого работника в общие результаты (на примере отдела продаж). Все сотрудники ознакомлены с правилами, поэтому к уменьшению размера зарплаты в случае нарушения ими требований, закрепленных в трудовом договоре, относятся с пониманием.
Соотношение используемых методов мотивации и контроля должно быть достаточно гибким. Высокомотивированные работники отличаются самодисциплиной, добросовестно выполняют выдвигаемые работодателями требования и уважительно относятся к нормам поведения, поэтому для управления ими, в первую очередь, необходимы методы стимулирования. А вот при управлении недисциплинированными сотрудниками не обойтись без административных методов, которые мы применяем со всей строгостью.
Следует также отметить, что мотивационные программы эффективны тогда, когда работодатель, со своей стороны, обеспечивает высокий уровень организации труда и управления, а также побуждает людей к саморазвитию и самосовершенствованию. Тогда не возникает губительного для мотивации ощущения несправедливости.
Нематериальное стимулирование
В компании «Русская Трапеза» используются: повышение удовлетворенности людей от самого процесса труда. Для этого мы стараемся помочь им найти творческую составляющую в своей работе:
    Организуем командировки (как правило, в летний период) для обмена опытом между сотрудниками предприятий, действующих в смежных сферах, содействуем их профессиональному совершенствованию.
    Для высококвалифицированных специалистов конструкторского отдела ежегодно проводим конкурс «Разработка проекта усовершенствования дозатора и транспортера» (это наша основная продукция). Победитель конкурса получает денежную премию в размере стоимости дозатора и транспортера на рынке упаковочного оборудования (от 300 до 600 тыс. руб.). Данный проект стимулирует конструкторов разрабатывать более экономичные решения, в результате объемы продаж ежегодно увеличиваются.
    Для наиболее перспективных работников низового и среднего звена реализуем программу «Кадровый резерв». В соответствии с «Положением о кадровом резерве» в эту группу включаются высококвалифицированные сотрудники, которые проработали в «Русской Трапезе» не менее года, имеют большой лидерский потенциал и готовы к вертикальной карьере.
Наличие у сотрудника лидерского потенциала оценивают его непосредственный руководитель совместно с руководителем отдела кадров. Для оценки используются следующие инструменты:
    ситуационное интервью (на основе задания-кейса);
    управленческий эксперимент;
    мини-тест для определения лидерских качеств
Программа обучения и развития «резервистов» обеспечивает компанию квалифицированными руководителями, которые готовы к профессиональному росту и продвижению на более высокую должность. Утвержденный в состав кадрового резерва специалист совместно с непосредственным руководителем составляет план индивидуального развития (на период от двух до четырех лет). Планом предусмотрено совершенствование теоретических знаний и управленческих навыков, выполнение конкретных задач. При необходимости резервиста направляют на специальные курсы по повышению квалификации. Выполнение запланированных мероприятий контролирует непосредственный руководитель совместно с начальником отдела управления персоналом. В конце отчетного периода они составляют заключение о соответствии кандидата той или иной должности.
Предоставление свободного времени, точнее — достижение оптимального распределения рабочего времени работников с учетом баланса «интересы предприятия/интересы человека». Мы предлагаем работникам:
    гибкий рабочий график;
    дополнительные выходные дни;
    дополнительный отпуск;
    возможность выбора времени отпуска.
Правом самостоятельного планирования рабочего времени мы награждаем тех сотрудников, которые достигают поставленных перед ними целей, показывают лучшие результаты. Работники, занятые непосредственно на производстве (прежде всего, станочники), могут воспользоваться предоставленной возможностью для того, чтобы сократить длительность рабочего дня (смены) — при условии, что они показывают высокую производительность труда и выполняют рабочее задание за меньшее время.
Новым направлением для нас является организация работы так называемого виртуального персонала. Современные компьютерные технологии создают условия для эффективной совместной работы в дистанционном режиме: сотрудники могут работать у себя на дому, в разных офисах, городах и даже странах. К категории «виртуального персонала» мы относим высококвалифицированных специалистов, проживающих за пределами нашего города, которые реализуют стратегию и тактику «Русской Трапезы» в своем регионе (специалисты по продажам оборудования, конструкторы-разработчики, администраторы интернет-сайтов и специалисты по работе с клиентами). Объединение этих работников в «виртуальные» команды предоставляет иногородним специалистам прекрасные возможности заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве. В то же время компания получает возможность привлечь лучших кандидатов в регионах, а также укрепить имидж прогрессивного и надежного работодателя.
Кроме того, для мотивации сотрудников мы реализуем много социальных программ, проводим развлекательные мероприятия, предоставляем людям возможность участия в принятии важных решений и др. В частности, ежегодно проводятся корпоративные командные турниры по игровым видам спорта и праздники: День рождения компании (7 августа), дни открытия новых филиалов, Новый год и другие торжества. Всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, в честь праздников компания преподносит подарки.
Для мотивации людей (особенно в сложной экономической ситуации) очень важно признание их заслуг, своевременная обратная связь, сигналы от руководства коллективу о том, что руководители знают эффективных сотрудников и ценят их вклад в общее дело. В «Русской Трапезе» принято отмечать успехи не только денежными премиями, но и путевками в дома отдыха и пансионаты на Азовском море (полностью оплаченными компанией), вручением почетных грамот, благодарственных писем от руководства, присуждением звания «Заслуженный работник компании».
Существенно снижает мотивационный потенциал профессиональное выгорание. Это явление возникает:
    если человек оценивает результаты своей трудовой деятельности как незначительные;
    в случаях, когда работник не удовлетворен своим профессиональным/ должностным ростом;
    в условиях неопределенности (например, из-за отсутствия четких требований руководства);
    при плохой организации труда (перегрузки или недогрузки);
    из-за негативных переживаний, вызванных неудовлетворительными взаимоотношениями с коллегами.
Для того чтобы предотвратить это нежелательное явление, в нашей компании:
    организуется целенаправленная социальная поддержка сотрудников (страхование, оплата больничных и др.);
    регулярно предоставляется обратная связь (от руководителей, коллег и подчиненных);
    постоянно оценивается адекватность выплачиваемой зарплаты затраченным работником усилиям, а также (что даже более важно) субъективное восприятие справедливости полученного вознаграждения.
Мы регулярно оцениваем различные показатели состояния здоровья и эмоционального самочувствия работников; по данным измерений, получающие поддержку работники, гораздо лучше сопротивляются стрессовым воздействиям, а, значит, менее подвержены профессиональному выгоранию. Своевременное предоставление сотруднику необходимой информации в меньшей степени предотвращает профессиональное выгорание, однако ее отсутствие повышает уровень эмоционального истощения, ведет к развитию эффекта деперсонализации, а в итоге — к снижению профессиональной эффективности.
Социально ориентированная политика
Далеко не все компании разрабатывают социальные проекты и реализуют конкретные предложения, поступающие от общественности. Зачастую взаимодействие с общественностью проводится в рамках привычной работы со СМИ (рекламные и имиджевые материалы) и традиционных PR-акций (корпоративные вечеринки, публичные мероприятия, концерты, фестивали, розыгрыши всевозможных призов, разнообразные промо-акции, иногда — открытые семинары или круглые столы)…
Пока мало кто из работодателей ориентирует программы корпоративной социальной ответственности на своих сотрудников. Возможно, это связано с тем, что руководители не воспринимают программы страхования, льготного отдыха и медицинского обслуживания для работников и их семей и пр. как инвестиции в человеческий капитал.
На нашем предприятии реализуется социально-ориентированная политика, цель которой — привлечение и закрепление высококвалифицированного персонала. Мы одновременно ведем работу в следующих направлениях:
    обеспечение достойных условий труда и отдыха;
    профилактика и лечение наших работников и членов их семей;
    обеспечение жильем.
Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством):
    Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений; оплата транспортных расходов специалистам предприятия).
    Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда).
    Обучение, переподготовка и повышение квалификации.
    Организация медицинского обслуживания (добровольное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая).
    Оплата отпусков по временной нетрудоспособности: при несчастном случае на производстве сотруднику выплачивается сумма в размере его годового дохода; при несчастном случае со смертельным исходом родственникам погибшего — сумма в размере зарплаты за два года. (Отметим, что на протяжении 15 лет работы предприятия не произошло ни одного несчастного случая со смертельным исходом).
    Одноразовая материальная помощь в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, 50-летием, выходом на пенсию, смертью близких родственников.
    Поддержка молодых семей — в соответствии с коллективным договором компания предоставляет семьям следующие льготы:
        отпуск при рождении ребенка или регистрации брака — до 15 календарных дней (в том числе пять дней оплачиваемых);
        выходной день с сохранением заработной платы матерям детей, обучающихся в начальной школе, — первого сентября;
        единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка — сверх установленного законодательством РФ (в размере минимальной ставки оплаты труда за два месяца).
    Материальная помощь в связи с несчастным случаем и при чрезвычайных ситуациях — утрате личного имущества (пожар, ограбление и т. п.); в связи с тяжелым заболеванием работника или членов его семьи.
    Дополнительные выплаты по больничным листам — сверх предусмотренных трудовым законодательством (в размере минимальной ставки оплаты труда за месяц).
    Дополнительные выплаты на командировочные расходы — в зависимости от местности, куда направляется сотрудник (1–3 тыс. руб. в сутки).
    Льготные путевки в детские оздоровительные лагеря (многодетным семьям и одиноким родителям компания оплачивает 100% стоимости, остальным работникам — 75%).
    Организация личного и семейного оздоровительного отдыха: аренда залов для занятий командными видами спорта, бассейнов (посещение спортзалов и бассейнов бесплатно для сотрудников).
    Поддержка ветеранов (в 2008 году у нас их было 15, сегодня осталось только шесть) — для них установлен укороченный рабочий день, им оказывается материальная помощь, проводятся социальные выплаты.
Обеспечивая социальную защищенность и поддерживая благоприятный психологический климат в коллективе, мы укрепляем у людей уверенность в завтрашнем дне, чувство стабильности.

Приложение

Мини-тест для определения лидерских качеств
Инструкция. Прочитайте, пожалуйста, вопросы и выберите ответ, который точнее всего Вас характеризует. Не задумывайтесь надолго, зафиксируйте тот ответ, который первым приходит в голову. Здесь нет «правильных» или «неправильных» ответов, главное — выбрать тот, который соответствует Вашим поступкам в повседневной жизни.

Ваш выбор

1. Что для вас важнее в игре?
   А   
Победа
   Б
Развлечение

2. В разговоре Вы предпочитаете
  А
Проявлять инициативу, предлагать варианты
  Б
Слушать/критиковать то, что предлагают другие

3. Способны ли вы выдерживать критику, не ввязываться в спор о частностях, не оправдываться?
  А
Да
  Б
Нет

4. Нравится ли Вам, когда Вас хвалят прилюдно?
  А
Да
  Б
Нет

5. Отстаиваете ли Вы свое мнение, если обстоятельства (мнение большинства) против вас?
  А
Да
  Б
Нет

6. В компании, в общем деле Вы всегда выступаете заводилой, придумываете нечто такое, что интересно другим?
  А
Да
  Б
Нет

7. Умеете ли Вы скрывать свое настроение от окружающих?
  А
Да
  Б
Нет

8. Всегда ли Вы немедленно и безропотно делаете то, что Вам говорят старшие?
  А
Нет
  Б
Да

9. Удается ли Вам в разговоре/дискуссии переубедить и привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с Вами не согласен?
А
Да
Б
Нет

10. Нравится ли Вам учить других (поучать, воспитывать, давать советы)?
  А
Да
  Б
Нет

Подсчитайте количество выборов «А» и «Б». Чем больше сумма выборов «А», тем в большей степени выражены лидерские качества. Чем больше сумма выборов «Б», тем меньше выражены лидерские качества.

ИСТОЧНИК:  http://delovoymir.biz/ru/articles/view/?did=12439

0


Вы здесь » БОС И ЕДИНОМЫШЛЕННИКИ » Тестовый форум » УПРАВЛЯТЬ - ЗНАЧИТ РАЗМЫШЛЯТЬ