Какие проблемы общего характера ждут бизнес на этой стадии? Первую напасть гештальтисты называют «конфлуэнция», т.е. слияние, потеря границ между субъектом и объектом. В случае т.н. конфлуэнции первого рода основатель бизнеса не может отделиться от своих мотивов и посмотреть на них со стороны. Он не может разобраться, что им движет, чего он хочет от будущего бизнеса. Неясность целей затягивает старт бизнеса, не позволяет собрать команду энтузиастов (им-то необходимо ясное видение вдохновляющего будущего). Так что конфлуэнция первого рода является основной причиной смерти бизнеса еще на этапе задумки. Если бизнес задумывается группой (друзьями или родственниками), обсуждение помогает участникам разобраться со своими желаниями. Одиночкам в таких случаях помогают консультанты.
Если цели удается прояснить, на пути к успеху встает следующее препятствие — интроекция. Этот термин описывает нашу способность «проглатывать» знания, навыки, принципы, идеи без их критического осмысления и пользоваться затем ими как шаблонами деятельности. «Так было всегда», «все так поступают», «никто так не делает» и т.п. установки — признаки интроективного мышления. Интроекция приводит к стереотипным решениям, к неспособности создавать новое. Очевидно, что отсутствие оригинальных, ярких идей — одно из главных препятствий и для формирования команды стартапа, и для выхода на рынок.
Когда бизнесу и бизнесменам удается преодолеть все трудности «беременности» и «родов» и достичь первых успехов, наступает момент, который выше назван кризисом отношений. Рост компании, формирование сложных процессов и орг. структуры приводят к необходимости привлекать к работе более квалифицированных специалистов. Друг детства уже не справляется с работой коммерческого директора, теща не в состоянии руководить бухгалтерией, а брат — складом.
Но тут организацию ожидает «коктейль» из конфлуэнции второго рода и экзистенциального страха конечности. В организации теряется граница между бизнесом и делающими его людьми, а также между сотрудниками. «Как же можно уволить Марью Ивановну, она же с нами с самого начала, да еще сейчас, когда пришел успех?..» –думает лидер организации. «Меня не могут уволить, на мне тут все держится!» –полагает его ключевой сотрудник. Впрочем, при глубокой конфлуэнции такие мысли им даже в голову не приходят, а, скорее, формируются как ощущения.В случае единоличного лидерства конфлуэнция выливается в т.н. «западню основателя».
Валентин Гапонцев, гендиректор и крупнейший акционер компании IPG Photonics предпочитает брать и воспитывать с нуля студентов, а не переучивать под свои стандарты уже сложившихся ученых и инженеров: «Не нужно гениев, от них толку мало, должен быть грамотный аккуратный человек, способный сконцентрироваться на задаче и работать в команде». Однако такой подход имеет обратную сторону: Гапонцев признает, что не может найти себе преемника. «Нет никого, кому я мог бы передать дело, зная, что он будет по крайней мере не хуже меня. Редко кто готов вложить в бизнес всю жизнь, а иначе нельзя», — жалуется ученый-миллиоYер.
http://www.forbes.ru/rating/ekonomika/l … aya-hvatka
Если же учредителей-лидеров на старте было несколько, проблема становится еще острее. Идея о том, что все в этом мире конечно, даже работа в «нашей» замечательной фирме, не появляется ни разу в повестке дня со времени первого собрания отцов-основателей. Как можно обсуждать процедуру увольнения и выхода из состава учредителей, если мы — «одна команда»?!
Почти неизбежное расставание первых учредителей наносит урон массе молодых предприятий. Слияние себя с бизнесом и отсутствие договоренностей о порядке расставания толкает владельцев при «разводе» к готовности уничтожить все с таким трудом созданное — под девизом «так не доставайся же ты никому!».
под девизом «так не доставайся же ты никому!»
Еще один фактор, особенно актуальный для отечественной бизнес-среды — проблема доверия. Поскольку «кидалово» (злоупотребления, мошенничество, воровство и т.п.) — явление обыденное, владелец, не могущий организовать надежный и тотальный контроль, склонен расставлять на ключевые посты людей, которым он доверяет в силу личных причин. И момент перехода к стадии бурного развития, когда нужно начинать экспансию на рынок, создавать новые подразделения, привлекать инвестиции и внедрять технологии массового производства, владелец встречает в окружении группы ветеранов, перегруженных воспоминаниями о своих героических подвигах «в начале славных дней». Эти люди обычно не способны перейти к новой логике работы и тащат в новую реальность свои привычные приемы управления микро-бизнесом — бесконечные неформальные тусовки-обсуждения вперемешку с авралами и штурмовщиной.
Стадия роста
— Это, как его, волюнтаризм!
— В моем доме не выражаться!
Я. Костюковский, М. Слободской.
Понятно, чем грозит бизнесу сохранение на ключевых позициях персонала стадии стартапа: недоразвитием. Не будут созданы структуры и процессы, с которыми старые кадры не справятся в силу недостатка квалификации. Если повезет с конкуренцией, такая организация быстро перейдет к стадии стагнации, имея «сплющенную» диаграмму истории продуктивности. «Ветераны» обзаведутся отдельными кабинетами, украсят их стены фотографиями про историю компании и займутся внутренним трудовым распорядком.
украсят их стены фотографиями про историю компании и займутся внутренним трудовым распорядком
Нас затягивает поганое бюрократическое болото в писание бумажек, говорение о декретах, писание декретов, и в этом бумажном море тонет живая работа. …Недоверие к декретам, к учреждениям, к «реорганизациям» и к сановникам, …беспощадное изгнание лишних чиновников, …смещение коммунистов, не учащихся делу управления всерьез — такова должна быть линия наркомов и СНКома.
Ведомства — говно; декреты — говно. Искать людей, проверять работу — в этом все.
В. Ульянов (Ленин). 1922 г.
Но представим себе, что развод «первособственников» прошел без разрушения бизнеса, лидер сумел привлечь и ввести на должности, обеспечивающие развитие, квалифицированных специалистов. Специалисты принесли с собой технологии, обслуживающие рост компании — и дело пошло на лад. Казалось бы, о чем еще можно мечтать?
Однако опыт и здравый смысл подскажут, что у любой медали есть две стороны, а теория Гештальта назовет темную сторону этой стадии: «проекции». Проективное мышление проявляется в том, что менеджеры утрачивают связь с внешней реальностью, с рынком и потребителем. Опыт работы в других предприятиях, подкрепленный текущими успехами, создает иллюзию того, что окружающий мир устроен и будет вести себя так, как зафиксировано в вашем бизнес-плане или проектной документации. Эйфория, вызванная бурным ростом, вселяет в менеджмент ощущение чуть ли не всемогущества. «Лидеры формируют рынок» — вот девиз этой поры.
Расплата за слепоту — большие или меньшие провалы, и в первую очередь — в новых направлениях деятельности. Радикальное проявление проективного поведения — авантюрный волюнтаризм — может поставить бизнес на грань выживания.
Еще надо вспомнить, что именно тогда, когда рост достигает максимальных темпов, в организации зарождаются процессы, которым вскоре предстоит этот рост остановить. Самые очевидные проявления зарождающегося торможения — рост структурных непроизводительных затрат. Увеличивается административный аппарат. Условия работы становятся все более комфортными («мы ведь это заслужили, не правда ли?»). Появляются разнообразные системы повышения лояльности персонала — «корпоративы», «мероприятия по развитию» и т.п. Рядом со столовой возникает теннисный или биллиардный стол. В компании заводится HR-директор, который скоро становится чуть не вторым по влиянию менеджером.
Лучшее будущее, о котором мечтали ветераны в начале славных дел, наступило и стало настоящим. Цели компании концентрируются на текущих тактических и операционных показателях. Выручка продолжает расти. Но вот уже второй или третий год подряд прибыль не растет или даже сокращается. Дабы поправить положение дел… принимают бюджет с еще большим ростом выручки. Бюджет не выполняется в первый раз, затем — во второй. Потом из компании уходит главный технолог. Или зав. производством. Или (и) директор по маркетингу. Объяснение простое: «что-то я засиделся — уже 5 лет на одном месте, это неправильно». Место ушедшего занимает его заместитель. Дождался, досидел. Это ведь справедливо — компания должна давать сотрудникам возможность карьерного роста.
Ок. Сохранитесь: вы перешли на третий уровень.
Сохранитесь: вы перешли на третий уровень
Стадия стагнации
Советский анекдот:
После двадцать четвертого съезда КПСС совсем пришло в упадок сельское хозяйство. Что делать? Решили идти за советом к Ленину. Пришли и просят:
– Помогите, Владимир Ильич, ничего не получается! Работаем, работаем, а все ни с места.
– Ладно, давайте все ваши решения от двадцатого до двадцать четвертого съезда.
Ему принесли все документы. Он заперся в комнате. День не выходит, два не выходит, неделю. Открывают дверь, в комнате пусто. На столе лежит записка: «Эмигрировал в Швейцарию. Надо начинать сначала».
Организация, которая занимается тиражированием успешных решений, а, тем более — массовым производством, не может обходиться без производственных и управленческих технологий, т.е. без формализованных правил деятельности. (Поэтому отсутствие описаний бизнес-процессов в «старом» предприятии — один из ярких признаков метастазов стадии старта). А вот перенос фокуса внимания с производственных на административные технологии, с основных процессов на вспомогательные, с содержательной на формальную составляющую документа — черта, присущая третьей стадии жизни организации. Вернемся к упомянутой выше «сплющенной» динамике, порожденнойсохранением «стартовой» бизнес-культуры при переходе с первой на вторую стадию. В этом случае некому будет технологизировать бизнес, и на третьей стадии могут вовсе отсутствовать зафиксированные технологии основных процессов (маркетинга, производства, продаж), а управленческая мысль будет кипеть вокруг порядка прохождения и визирования документов, правил тендерных закупок канцтоваров, регламентов допусков к архивам или систем вознаграждения за выслугу лет.
А что произойдет с кадровым составом, если лидер своевременно произвел «кадровую революцию» и привлек на второй стадии на ключевые должности «технологов»? Пример был описан выше: на третьей стадии «технологи» увольняются. Разумеется, им никто не объявляет, что, мол, «пора». И, конечно, лидер не станет их увольнять сознательно, чтобы забюрократизировать компанию. Этот процесс будет происходить естественно, как падение листьев с осенних деревьев. Кто-то уйдет сам, потому что ему станет скучно (мы помним, что развитие компании к этому моменту сильно замедляется). Кто-то, достигнув карьерного потолка и имея в резюме ряд достижений стадии бурного роста, найдет более перспективную работу. А кого-то уволит лидер бизнеса, посчитав виновным в падении темпов роста.
— Когда вы почувствовали, что из газеты, которая делается на ощущениях, «Коммерсант» начал превращаться в работающий отлаженный механизм?
— Это произошло года через два после запуска ежедневника. И связано это всегда с одной вещью: с тем моментом, когда весь коллектив понимает концепцию издания, понимает, какая вырисовывается штука. Тогда уже фигура главного редактора не так важна. …К этому моменту я был уже лишним элементом. Все работало без меня, я не хотел быть центром этого бюрократического аппарата.
Интервью В.Яковлева «Афише».
Кто придет на смену этим людям? Это зависит от воли и стратегии лидера. И это — момент истины на третьем этапе.Если на втором этапе важно не быть слепым к рынку и не потерять критичного взгляда на товар — понимать потребителя и изменять предложение вслед за изменением его потребностей, то на третьем этапе организации и, главное, ее лидеру грозит слепота внутренняя. Растерянность, потеря смыслов, свойственная периоду замедления и остановки роста, влечет за собой эффект, называемый в Гештальте «ретрофлексия». Проявляется этот эффект в заместительной, формально-демонстративной деятельности, на которую направляются все силы из-за отсутствия продуктивных целей и идей. В кадровой политике этот кризис стратегического видения обнаруживается выдвижением на освобождающиеся руководящие посты засидевшихся на «скамейке запасных» заместителей и линейных подчиненных («они все умеют; у нас все было хорошо, поэтому пусть продолжают делать то, что делали предыдущие руководители»). Либо, в случае тревоги за бизнес, вызванной его торможением, привлечением со стороны специалистов (или консультантов), обладающих некоторыми «волшебными» знаниями, умениями, технологиями, которые позволят восстановить пошатнувшееся положение. Однако никакие ноу-хау не пригодятся организации, потерявшей магистральный путь к росту.
Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее». Но в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:
Мы объясняем себе, что ни одна лошадь не может быть настолько мертвой, чтобы на ней нельзя было скакать;
Мы достаем более сильный кнут;
Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади;
Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади;
Мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
Мы покупаем людей на стороне, якобы умеющих скакать на дохлой лошади;
Мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва;
Мы объясняем себе, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем другие.
авторство не определено
Стадии застоя присущ еще один описанный в Гештальте эффект — эготизм, наследие технологических времен и результат достигнутых успехов. Чтобы зафиксировать успех, организация стремится к тотальному контролю над взаимодействиями с внешней средой и хочет быть всегда на высоте. Корпоративные стандарты. Шаблоны писем. Дресс-код. Бренд-бук и стайл-бук. Речевые модули. Дизайн годового отчета не менее важен, чем его содержание.
Возможно ли оживление организации на этой стадии развития? Безусловно. Следует вернуть внимание к реальному контакту компании с ее потребителями и понять, с чем связано торможение. Может быть, граница контакта с рынком (функция исследований и продаж) зачерствела, потеряла чувствительность, активность и пропускную способность? Может быть, продукция компаниииз-за этого устарела и не соответствует чаяниям потребителя? Может быть доходы, которые должны идти на исследования и инновации, тратятся на дорогие, но бессмысленные ритуалы? Может быть дух тех, кто призвал создавать наилучшее для рынка предложение, ослаб, а символы былых успехов покрылись пылью и паутиной — и в их шкафах, и в их сердцах?..
…В 1984 году Стив Джобс, гений инноваций, создал Macintosh.Через год, потеряв власть в борьбе с советом директоров, Джобс ушел из Apple, чтобы дать жизнь компаниям NeXT и Pixar, совершившим революцию в компьютерной графике и анимации. За следующие 10 лет Apple продала 12 миллионов Mac’ов, но не создала ни одного нового успешного продукта, прозевала появление Интернет и проиграла почти по всем фронтам Microsoft. Цена акций компаний явно продемонстрировала переход Apple со 2-й на 3-ю стадии: если в 1986-м Apple и Microsoft котировались одинаково, то через 10 лет, за год до возвращения Джобса, «микро-мягкие» акции стоили уже в 6 раз дороже «яблочных».
Прошло 14 лет с момента возвращения Джобса ив июне 2011 года за акцию Apple давали $338 против $24 за акцию Microsoft. Джобс увеличил стоимость компании относительно ее основного конкурента в 36 раз. Все знают, что случилось за это время с компанией, находившейся до того на грани банкротства: 1998 году появился iMac, в 2001 — iPod, в 2006 — MacBook, в 2007 — iPhone, в 2010 — iPad.
Чем отличались реформы Джобса от реформ Косыгина? В первую очередь тем, что Джобс не пытался сохранить статус-кво Apple. Он радикально улучшил ее обмен с рынком, а для этого недостаточно было просто сделать Macintosh еще более производительным и юзабильным. На этом этапе «еще более быстрая лошадь», как остроумно описал экстенсивное развитие качества Генри Форд, может, в лучшем случае, замедлить наступление стадии упадка. Спасение организации на этапе застоя — в смене ее парадигмы. Яркий пример такого прорыва продемонстрировал Китай в 80х-90х гг. прошлого века.
«Не стоит сковывать себя идеологическими и практическими абстрактными спорами о том, какое имя это все носит — социализм или капитализм».
Дэн Сяопин
Не стоит сковывать себя идеологическими и практическими абстрактными спорами
Декаданс
Все кончается смертью, все кончается сном.
Буйных надежд истощил я отвагу...
Что-то устал я... Ну-ка прилягу...
Все кончается смертью, все кончается сном.
Д.Мережковский
Способна ли приближающаяся к смерти бизнес-организация порождать культурные феномены сродни «серебряному веку» российской словесности, рожденному умирающей царской империей, либо «красной волне», взметнувшейсяна последнем выдохе империи советской?.. Кто знает. Но можно утверждать, что в стадии упадка организация становится если не гуманнее, то, во всяком случае, личностнее. В период роста и последующей стагнации люди являлись чем-то вроде придатков — сначала к технологическим процессам, потом к бюрократическим. А сейчас, как и в начале славных дел, бал начинают править не бездушные чертежи-регламенты-процедуры, а вполне одушевленные и наполненные страстями должностные лица.
Но страсти, охватывающие персонал, уже мало связаны с обменом с внешней средой. Рынок, отказавший нашей компании в любви (чем же еще объяснить продолжающийся спад?), считается понятным, скучным и враждебным. Ресурсы компании сокращаются, вот за них и разворачивается основное сражение между менеджерами, не могущими или не желающими изменить положение дел. Формализуется эта схватка вокруг поиска виновных в ухудшающейся ситуации. Отсутствие идейного единства, ослабление административного порядка, фокусировка на внутренних противоречиях приводят к формированию внутренних клановых границ. «Это человек Шелленберга, а тот — Кальтенбруннера», — безошибочно ориентируется в политической карте компании любой бывалый штирлиц.
Организация давно потеряла и перспективу, и экстравертность. Лучшее, очевидно, осталось в прошлом. Воспоминания о былых славных временах питают чувство собственного достоинства и являются мерилом хорошего и плохого.
Мысли тянутся к началу жизни — значит, жизнь подходит к концу.
Фаина Раневская
Внешнему наблюдателю истории компании очевидно, что какое-то время назад она перестала создавать то, что в ней ценил потребитель, и с тех пор медленно угасает, отдавая рынок конкурентам. Но организация отказывается признать, что источники ее преуспевания давно иссякли и прежние решения не работают. Девалидизация или обесценивание называется этот эффект в Гештальте. Главное трагическое последствие обесценивания — неOозможность извлечь уроки из ошибок и начать позитивные изменения.Новых идей давно нет, нет даже желания придерживаться установленного порядка. Но признаться в этом менеджеры не могут ни друг другу, ни даже, возможно, сами себе. Конфликты вызываются самыми простыми задачами, поскольку в любой диалог скрыто или явно включены неразрешимые организационные противоречия. Девалидизация реализуется через игнорирование, презрение или вышучивание проблемных ситуаций, «чуждых» людей и идей. Обладание широким диапазоном юмористического поведения — умение свести неудобную ситуацию к шутке, сыронизировать в ответ на критику, высмеять угрозу — является ценнейшим навыком менеджера на этапе упадка.
Переход от застоя к упадку — процесс неяркий; вообще все процессы с приближением к упадку замедляются и затухают. Тем не менее, при внимательном наблюдении можно обнаружить характерный для перехода кризис — кризис функциональности. Суть его заключается в том, что внутренние институты, поддерживающие жизнеспособность организации, постепенно перестают функционировать, а организация вместо того, чтобы восстановить гомеостаз, приспосабливается к этим изменениям. Проблемы внутренних взаимодействий, разумеется, возникают на всех стадиях. Но при переходе к упадку организация уже не находит сил бороться с дезинтеграцией. И если на этапе стагнации ухудшается обмен организации с внешней средой, то в результате кризиса функциональности ухудшается и прекращается внутренний обмен, разваливая сквозные бизнес-процессы на автономные фрагменты.
В зависимости от обстоятельств, кризис функциональности может привести к быстрой гибели организации, но может и сформировать ее особое состояние, когда приспособившиеся к дезинтеграции фрагменты системы продолжают по инерции либо из чувства самосохранения еще какое-то время создавать стоимость для рынка, затягивая стадию упадка. Причем попытки реформировать институты в такой ситуации только ускоряют их развал.
События, произошедшие в августе 91-го года, созревали еще с осени 90-го. Тогда, в сентябре, на рассмотрение Верховного Совета СССР была представлена «программа 500 дней». Она была подготовлена рабочей группой, которую создали Горбачев и Ельцин. Задача программы заключалась в том, чтобы ускорить переход к рынку. Но вместо этого она вызвала мобилизацию реакционных сил, которые стремились сохранить свою власть.
Е.Ясин для slon.ru
Итак, если переход от старта к росту связан с формированием институтов, а стагнацию можно преодолеть институциональной реформой, то упадок — процесс необратимый. Все разумные стратегии на этой стадии связаны с радикальными структурными реформами, подразумевающими прекращение жизни умирающей организации.
Здесь имеет смысл остановиться на особой ситуации, когда менеджеру приходится как бы «запускать время вспять», начиная построение организации фактически из стадии упадка. Речь идет об организациях, создаваемых путем слияний-поглощений, создания или реорганизации холдингов и т.п. интеграционных процессов. Действительно, конгломерат, полученный в результате таких механических объединений, в значительной мере напоминает дезинтегрированную эволюционным путем организацию. Соответственно, путь, который необходимо пройти такому конгломерату — это быстрое движение вспять по «серповидной кривой»:
вначале необходимо создать институты, обеспечивающие внутренние взаимодействия и добиться их эффективного функционирования (пройти вспять кризис функциональности);
затем необходимо стандартизовать, формализовать и стабилизировать бизнес-процессы (дойти до стадии устойчивой стабильности системы);
переведя систему в состояние, готовое для принятия новой парадигмы существования, начать интеграцию основных бизнес-процессов и прочие основные реформы.
начать интеграцию основных бизнес-процессов и прочие основные реформы
Следовательно, что у интеграционного процесса два главных возможных препятствия: недостаток усилий для вывода системы в точку смены парадигмы (затянутая реорганизация, поглощающая ресурсы компании и ускоряющая, в итоге, ее гибель) и недостаток воли и идей для смены парадигмы и выхода на стадию роста (в этом случае компания, очевидно, снова скатится к стадии упадка — но уже в интегрированном состоянии).
Описывать следующую за упадком смерть организации не будем: печально это, да и непродуктивно. Ведь наша цель — выяснить, что может делать лидер организации и его соратники для оптимизации динамики жизни организации.
«Выращивание» организации
Sivispacem, parabellum
(хочешь мира — готовься к войне)
Давайте еще раз посмотрим, к чему приводят ошибки в управлении развитием.
Выше мы рассмотрели ряд управленческих ошибок, которые могут иметь фатальные последствия для организации, либо приводят к тому, что организация живет меньше и достигает худших результатов, чем могла бы, если бы развивалась «идеально» (на рисунке выше идеальное развитие показано синей линией):
затяжной старт приводит к накоплению убытков и дает конкурентам время отреагировать на появление соперника;
упущенный рост останавливает организацию на низкой доле рынка;
недолгий расцвет (ранний переход к стадии упадка) не позволяет собрать максимум выручки с завоеванной доли рынка;
затянутый уход с рынка сковывает ресурсы, а в финальной части и вовсе формирует убыток.
Но даже вооруженный (поскольку предупрежденный) менеджер, владеющий трезвым взглядом на организацию и всеми необходимыми инструментами для профилактики «возрастных болезней», сталкивается с очень серьезной проблемой: никто не замечает перемен.
Вернее, их замечают обычно слишком поздно. И это объяснимо: вы уже видели, что новое не появляется вдруг, а рождается внутри старого и существует некоторое время скрыто, прежде чем стать очевидным для всех. Настоящее «беременно» будущим, и эта беременность становится заметна окружающим далеко не сразу. Посмотрите на графическое изображение модели, и вы увидите, что это естественно, когда людям кажется, что они живут в предыдущей стадии. По этой причине энтузиасты-«стартаперы» застревают на этапе запуска, «технологи» не замечают прекращения роста эффективности, бюрократы игнорируют начало спада. Но что еще драматичнее — начало изменений не замечают лидеры бизнеса.
Популярная метафора, описывающая реакцию на постепенные изменения: если лягушку бросить в сосуд с кипящей водой, она отреагирует и выпрыгнет. Но если воду в сосуде с лягушкой подогревать медленно, лягушка не заметит изменений температуры и сварится.
Выход из этой ловушки один: работа на опережение, основанная на проактивности, прогнозировании и профилактике. Понимая, что затишье — оно перед бурей и что самая темная ночь — перед рассветом, прозорливый руководитель предпринимает необходимые шаги тогда, когда для них, казалось бы, нет еще никаких оснований.
Брать на себя инициативу не означает быть назойливым, бесцеремонным или агрессивным. Это означает осознавать свою ответственность за то, чтобы события развивались определенным образом.
Стивен Р.Кови
Итак, вот последовательный перечень восьми судьбоносных ошибок топ-менеджмента и вызываемых ими «болезней» организации:
Стадия жизни «Болезнь» Симптомы Последствия
старт конфлуэнция-1 неясность целей затяжной старт
интроекция стереотипность мышления и решений отсутствие со старта конкурентоспособности
конфлуэнция-2 слияние бизнеса с командой болезненные «разводы»
рост слепота к переменам поддержание утративших актуальность институтов стартапа нестабильность бизнес-процессов, потери качества, потери темпов роста
проекция несоответствие реалиям рынка, переоценка сил, эйфория авантюризм и волюнтаризм
стагнация слепота к переменам поддержание утративших актуальность институтов развития снижение рентабельности, отсутствие новых перспективных направлений
ретрофлексия заместительная (фиктивно-демонстративная) деятельность снижение рентабельности, остановка развития, демотивация персонала
эготизм усиленное поддержание порядка (внутри) и репутации (вовне) потеря бизнес-смыслов
упадок девалидизация непринятие, игнорирование опыта поражения затягивание убыточных и бесперспективных процессов, отсутствие инноваций
Но даже безошибочное управление не обеспечит бессмертие, а тем более — бесконечный рост организации. Так за счет чего живут и долго развиваются организации и другие открытые системы? Ответ очевиден: за счет размножения. Один динозавр мог прожить 200–300 лет. Динозавры в целом владели планетой 180 000 000 лет.
Если вспомнить, что ресурсом для существования организации является ее идеология, то «размножается» организация идеями, которые, будучи посажены на ресурсы и оформлены процессами, становятся проектами. Итак, развитие организации осуществляется через порождение и развитие новых проектов.
В 1865 году горный инженер Фредрик Идестам основал небольшую бумажную фабрику, которая в 1871 году была переименована в NokiaAb. К 1967 году компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. Затем к ним добавилось производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов. В 1987 Nokia стала третим по величине производителем телевизоров в Европе. В 1992 году компания выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.
В 1890 Томас Эдисон создал компанию «Эдисон Дженерал Электрик Компани».
· 1910 год — компания начинает серийное производство лампочек с вольфрамовой нитью.
· 1925 год — выпускает первый бытовой холодильник.
· 1928 год — открывает вещательную станцию и начинает передачу телевизионных программ.
· 1942 год — проводит испытания своего первого реактивного двигателя.
· 1947 год — начинает серийный выпуск автоматических стиральных машин.
Сейчас GE производит локомотивы, атомные реакторы, газовые турбины, авиационные двигатели, медицинское оборудование, осветительную технику, пластмассы и герметики, контролирует банк и вещательную компанию NBC.
Ли Бен Чхоль в 1938 году основал компанию для экспорта риса из Кореи в Китай и назвал ее Samsung Trading Company. Затем компания занималась производством алкогольных напитков и текстиля, и даже страхованием. Только в 1969-м Samsung произвел свой первый телевизор.
Самая известная компания на Земле — Coca-Cola, стартовавшая 125 лет назад в провинциальной аптеке с наркотик-содержащего сиропа от кашля, сегодня производит около 200 видов напитков.
Toyota начиналась как текстильная компания. Siemens — как телеграфно-строительная. Procter&Gamble на старте производил свечи и мыло. Philips — электролампы. DuPont — порох. IBM во время 2й мировой войны производила стрелковое оружие. BASF обозначает «Баденская фабрика по изготовлению анилина и соды».
Давайте посмотрим, как при помощи модели серповидной кривой можно планировать новые стартапы внутри организации. Как вы помните, первый кризис связан с окончанием стадии старта, когда управление проектом следует передать менеджерам с системным походом к производству. В этот момент «стартаперов» следует перебросить на запуск нового проекта, финансировать который можно за счет части прибыли первого проекта, которая будет максимальной к моменту вывода нового проекта на рынок.
Когда второму проекту после стартаперов понадобятся технологи, первый проект сможет их предоставить, переходя в стадию стагнации. Команда «пускачей», освобождая технологам места во втором проекте, перейдет в третий проект.
Третьим стартапом может быть реформация первого проекта, если он приближается к стадии упадка (красный пунктир). Либо ресурсы, высвобождаемые при сворачивании первого проекта (в случае, если ему нельзя дать новую жизнь), могут быть направлены на запуск четвертого проекта. И так далее.
Безусловно, эта схема не может служить точным планом работ, поскольку разные проекты требуют разных ресурсов и имеют разную хронологию. Главное, на что указывает эта схема:
возможность опережающих, проактивных действий: понимание того, как может развиваться система, позволяет запускать процессы до того, как потребность в их результатах станет критической;
необходимость НИОКР и цели этой функции: предоставлять организации необходимое количество опытно-конструкторских разработок (обратите внимание, что принимать решение о старте второго проекта нужно не тогда, когда первый проект себя исчерпал — что является распространенной ошибкой — а когда он только вышел на рынок);
эффективная кадровая политика предполагает проектный подход к деятельности, когда персонал привязывается не к продуктам, но к содержанию работ (со стартаперами так часто и бывает, а вот сознательно менять «технологов» на «бюрократов» обычно не принято);
финансовое планирование можно и нужно подчинить проектному подходу, инвестируя часть текущей прибыли как в стартапы, так и в НИОКР.
Одно из главных препятствий для мультипроектного развития — отсутствие плодотворных идей. Лидер бизнеса не всегда достаточно креативен. Стартаперы-энтузиасты бывают так увлечены своим проектом, что слышать не хотят о чем-то другом. Технологи и бюрократы, как правило, — люди без фантазии. Поэтому наладить систему поиска и генерации идей — одна из ключевых задач компании, стремящейся к развитию.
…Идеи поступали отовсюду — от 1500 сотрудников, 4000 поставщиков услуг, многочисленных агентов, которые владеют терминалами (более 300 000 точек по всему миру). В какой-то момент поток предложений стал настолько велик, что Романенко [президент группы QIWI — авт.] решил создать в компании отдел развития. С 2008 года этот отдел собирает и прорабатывает все предложения, поступившие в компанию: есть ли мировые аналоги, какие были сделки, аудитория, перспективы и т.д. Самые дельные — по 20–30 в месяц — включают в презентацию для правления. Пять входящих в него человек, принимая в расчет четыре критерия с разными весами, дают оценки каждой идее, на их основании принимается решение о том, делать проект или нет.
http://www.forbes.ru/forbes/issue/2011- … hivat-idei
